Kolejne 3 szczepionki na chaos dla tych z nas, co funkcjonują w mało przewidywalnym otoczeniu, rozdartych pomiędzy różnymi oczekiwaniami, realizujących symultanę na czterdziestu szachownicach w tym samym momencie. (przeczytaj I część artykułu Szymona)

Nieraz dumałem nad tym, jak to możliwe, że menedżerowie i specjaliści, którzy KIEDYŚ wykazywali się dużą otwartością, elastycznością i przedsiębiorczością, stopniowo stają się SFRUSTROWANYMI KOMBATANTAMI. Mają słuszne poglądy na wszystko. Jeśli rzeczywistość nie odpowiada ich oczekiwaniom, tym gorzej dla rzeczywistości. Gdy się głębiej zastanowimy, ten przykry mechanizm transformacji „od przedsiębiorcy do kombatanta” jest dość oczywisty. Wieloletnie doświadczenia i sukcesy mają to do siebie, że niesamowicie pompują nasze ego. A kiedy ego jest już mocno napompowane, stajemy się skostniali, a mózg jest wypełniony receptami, a nie pytaniami. Im więcej dogmatów i założeń znajduje się w naszych zwojach mózgowych, z tym większą paniką reagujemy na zakłócenia. Najzwyczajniej w świecie boimy się, że ktoś rozwali tę coraz bardziej kruchą konstrukcję, którą budowaliśmy przez lata. Tymczasem warto słuchać rad Seneki. Rzymski filozof gorąco doradzał wszystkim ćwiczenie mentalne, w którym człowiek „wyświetla” w swojej głowie najczarniejszy możliwy scenariusz i wewnętrznie godzi się ze stratą całego dobytku.

W wersji mniej ekstremalnej, jestem zwolennikiem myślenia scenariuszowego, które prowadzi do stworzenia KILKU WARIANTÓW rozwiązania. KAŻDY człowiek powinien mieć w KAŻDEJ sytuacji przynajmniej jeden plan awaryjny, czyli Plan B. Dotyczy to najbliższej wizyty u klienta, wdrażania ważnego i trudnego projektu, rozmowy z szefem na temat podwyżki, ale też na przykład budowania planu wspinaczki na ośmiotysięcznik. Co więcej, uważam, że zawsze warto posiadać alternatywny pomysł na siebie, a więc brać pod uwagę zmianę drogi zawodowej (chociażby założenie własnej firmy). Plan B ma to do siebie, że się go tworzy, ale niekoniecznie wdraża – i dobrze. W większości przypadków Plan B ma prawo trafić do szuflady. Mimo to, posiadanie takiego planu ma mnóstwo korzyści. Po pierwsze, Plan B jest sprytnym sposobem na to, żeby dać naszej skołatanej duszy poczucie, że świat jest JAKOŚ TAM przewidywalny i że mamy nad nim JAKĄŚ kontrolę. Po drugie, w momencie, gdy coś się zadzieje, posiadając Plan B działamy bardziej SPOKOJNIE I ROZSĄDNIE, niż osoby, które radykalnie są przywiązane do jedynego scenariusza, czyli Planu A. Nasz mózg zaczyna wierzyć, że „tę piosenkę już znamy” (bo wcześniej zagraliśmy ją sobie w naszej wyobraźni). Dzięki temu dogmaty przestają być dogmatami, stają się po prostu luźnymi założeniami W JEDNYM Z MOŻLIWYCH WARIANTÓW PRZYSZŁOŚCI. Po trzecie, nawet gdy nic złego lub nowego się nie wydarza, z awaryjnym scenariuszem w szufladzie funkcjonujemy bez niepotrzebnej napinki, za to z większym luzem i zdrowym dystansem. Dlaczego? Bo mając w zanadrzu alternatywny pomysł na siebie – w dowolnej sytuacji – nasza praca staje się naszym WYBOREM, a nie przymusem.

 

Przypuszczam, że zdarzyło Ci się kiedyś trafić na SOR, czyli Szpitalny Oddział Ratunkowy. Obecność na SORze jest gigantycznym wyzwaniem nie tylko dla pacjentów (trafiają tam przede wszystkim nagłe przypadki), ale też dla lekarzy. Jako lekarz, w ciągu swojego dyżuru reanimujesz osobę po zawale, zszywasz rozcięte czoło bełkoczącemu alkoholikowi, nastawiasz zwichnięty bark u sportowca-amatora, diagnozujesz uraz głowy u dziecka, które podczas jazdy na rowerze przeleciało przez kierownicę… Pacjenci czasem przychodzą o własnych siłach, a czasem są przywożeni przez rodziny lub pogotowie. Bywa, że przez godzinę masz względny spokój, a kolejne dwie godziny to kumulacja wszystkich nieszczęść opisanych w podręcznikach medycyny. Praca na oddziale ratunkowym to wyjątkowy, ekstremalny trening funkcjonowania w chaosie.

I teraz wyobraź sobie, co by było, gdyby dyżurujący lekarz poświęcał swoją uwagę właśnie temu przypadkowi, który AKTUALNIE WJECHAŁ na izbę przyjęć. Czyli porzucał pacjenta po zawale, żeby zszyć rozbite czoło; trzy minuty później pozostawiałby rozbite czoło w połowie szycia, żeby nastawić bark itd. Wprawdzie gdy prowadziłem dużą konferencję dla branży farmaceutycznej, jeden z uczestników, który przez dwa lata praktykował na SORze, powiedział, że niestety w niektórych przypadkach dokładnie tak to wygląda. Oczywiście, życzę Ci, żebyś nigdy nie trafił na SOR. Jednak gdyby tak się stało, to nikomu – nawet największym wrogom – nie życzę, żebyśmy trafili na lekarza, który ULEGA SYNDROMOWI ŚWIEŻEJ DOSTAWY.

Wróćmy do realiów biznesowych. Multizadaniowość, o której wspomniałem we wstępie, oraz wielowariantowość, do której namawiałem w szczepionce nr 2 (Plan B), NIGDY NIE MOŻE OZNACZAĆ MIOTANIA SIĘ. Nawet, gdy jesteśmy bombardowani kolejnymi mailami, wrzutkami i telefonami, powinniśmy dać sobie pozwolenie, aby NAJPIERW COKOLWIEK DOWIEŹĆ, a więc dokończyć to, czym się zajmujemy w danym momencie, a chwilę później zadecydować, jaki kolejny „nagły przypadek” bierzemy na klatę. We wstępie do tego artykułu napisałem, że nasza codzienna praca przypomina symultanę, rozgrywaną równocześnie na kilkudziesięciu szachownicach. Idąc dalej za tą analogią, warto czerpać lekcje od szachowych arcymistrzów. Zwróć uwagę, jak postępuje arcymistrz, przechodząc od jednego stolika do kolejnego. To przejście następuje zawsze dopiero PO WYKONANIU RUCHU. Gdy nasz bohater znajduje się przy określonej szachownicy, przez kilka minut cała jego uwaga jest skupiona tylko i wyłącznie na TEJ KONKRETNEJ rozgrywce. Oto, w jaki sposób wirtuozi szachów godzą potrzebę równoległego toczenia wielu pojedynków z koniecznością pracy w skupieniu.

W swojej ostatniej książce („Great By Choice”) Jim Collins opowiada o firmach, zespołach i osobach, które znakomicie radzą sobie w nieprzewidywalnych warunkach. Colllins często nawiązuje do wyprawy norweskiego polarnika Roalda Amundsena na biegun południowy. W ogóle początek poprzedniego stulecia był czasem wielu wspaniałych, spektakularnych wypraw za koło podbiegunowe, których kulminacją stała się dramatyczna rywalizacja dwóch wielkich polarników. Oprócz Amundsena, do postawienia stopy na dziewiczym biegunie południowym dążył również Brytyjczyk, Robert Scott. Scott ostatecznie dotarł na biegun jako „ten drugi”, i co gorsza, wraz z całą ekipą zamarzł w drodze powrotnej. Po latach zestawiono ze sobą obie marszruty. Okazało się, że Scott poruszał się „zrywami”, a więc bywało, że jednego dnia ze swoją ekipą pokonywał niemal 40 mil, a w inne dni – ze względu na choroby, niesprzyjającą pogodę, trudności transportowe itd. – czekał w namiocie. Tymczasem Amundsen kierował się zasadą codziennego, rytmicznego marszu w kierunku bieguna. Niezależnie od tego, na ile dopisywała pogoda, zdrowie własne czy zdrowie załogi, każdego dnia wraz z ekipą przemierzał niemal dokładnie 20 mil.

Gdyby obaj polarnicy byli pchłami (pamiętaj, że podobno aż 40 % genomu pchły oraz człowieka jest identyczne!) i rywalizowali o to, który osobnik jako pierwszy przyłoży swój otwór gębowy do skóry wyjątkowo apetycznego psa, ich podróż wyglądałaby mniej więcej tak:

Zdaniem Collinsa, pchła Amundsen dotarłaby znacznie szybciej i w znacznie lepszym stanie, niż pchła Scott. Wracając w rejon koła podbiegunowego, podejście Norwega zostało nazwane przez Collinsa „zasadą dwudziestomilowego marszu”. Amundsen – jako wybitny przywódca – zdawał sobie sprawę z tego, że w trudnych, nieprzewidywalnych okolicznościach wszyscy ludzie są desperacko ZŁAKNIENI RYTMU I REGULARNOŚCI.

Czemu o tym wspominam? Bo w ekstremalnych warunkach niektórzy z nas ulegają mitowi „człowieka elastycznego”. Człowiek elastyczny jest pełen dobrych intencji i dla dobra zmieniających się okoliczności jest gotów porzucić regularny rytm i ważne rytuały. A rytuały mają ogromną moc, gdyż dają ludziom poczucie kontynuacji. Dla odmiany, działanie zrywami jest fatalne. Jeżeli po dziesięciu latach zaniedbań nagle chcesz przebiec maraton, za chwilę będziesz kolejnym, który trafi na wspomniany już Szpitalny Oddział Ratunkowy. Próba nagłego, radykalnego przekonania Twoich współpracowników do ważnej zmiany, gdy przez całe lata ich czujność była usypiana, wywoła bunt, a nie zmianę. Kumulacja wysiłków sprzedażowych pod koniec miesiąca lub kwartału tylko pogłębia wrażenie bałaganu – i tak dalej, i tak dalej.

Dlatego jeśli odpowiadasz za ważny cel lub projekt, zadaj sobie pytanie: co będzie naszym regularnym, dwudziestomilowym marszem? Dla jasności – te 20 mil to symbol. Aby istotne i trudne tematy stały się faktem, czasem wystarczy poświęcać im 10-15 minut, ale za to CODZIENNIE.

Następne 3 szczepionki za dwa tygodnie

Autor: Szymon Kudła kontakt: centrum@csjet.pl


Podziel się