Zacznijmy od klasyki

…czyli od historii General Motors. Historii, która choć większości z nas jest od dawna znana, to wciąż aktualna dzięki płynącym z niej wnioskom i dlatego szczególnie warta przypomnienia.

Przez wiele lat General Motors był niekwestionowanym liderem w produkcji i sprzedaży samochodów na rynku amerykańskim. Przez całe dziesięciolecia firma wierzyła, że ludzie kupujący samochody kierują się głównie ich wyglądem, a nie jakością czy niezawodnością. Dane, z których GM wyciągał takie wnioski, wskazywały, że rzeczywiście konsumenci amerykańscy największą wagę przykładają do wyglądu samochodu. Jeszcze pod koniec lat osiemdziesiątych General Motors kierował się między innymi takimi założeniami:

  • Amerykański rynek samochodowy jest izolowany od reszty świata.
  • Samochody są przede wszystkim symbolem statusu społecznego.
  • Wpływ pracowników firmy na jakość produktu jest niewielki.

Z czasem, pod wpływem działań producentów samochodów niemieckich i japońskich, preferencje konsumentów zaczęły się zmieniać. Jednak wiara zarządu firmy w swoją siłę i nieomylność spowodowała, że nie dostrzeżono w porę nie tylko zagrożenia ze strony konkurencji japońskich producentów samochodów, ale przede wszystkim zmieniających się preferencji klientów.

Fotolia_53227771_S-700x467

Żródło: Fotolia.

W latach sześćdziesiątych mówiło się, że „to, co jest dobre dla GM, jest dobre dla Stanów Zjednoczonych”. Dzisiaj na światowym rynku samochodowym największą sprzedaż notuje Toyota i choć GM jest na drugim miejscu, to rosnące koszty produkcji i systematyczny spadek udziałów w rynku spowodował, znaczący spadek wartości firmy (akcje spółki w czerwcu 2008 osiągnęły najniższą wartość od 54 lat). Dla GM to trzeci bardzo poważny kryzys w jego historii. Kryzys zapoczątkowany zbyt późnym wprowadzeniem zmian w firmie i nadmierną wiarą we własną potęgę.

Dlaczego?

Dlaczego tak wiele firm nieskutecznie podejmuje działania, które zabezpieczyłyby je przed zmianami na rynku? Cóż, powodów jest mnóstwo, ale kiedy analizujemy przyczyny niepowodzeń, pięć z nich pojawia się najczęściej.

Przyczyna nr 1: Modele myślowe

Na początku lat sześćdziesiątych koncern przemysłowy w Stanach Zjednoczonych wysłał do Japonii maszynę.

W miesiąc później firma otrzymała telegram o treści: Maszyna nie działa. Przyślijcie człowieka do naprawy.

Firma wysłała kogoś do Japonii. Zanim człowiek zdążył dokładnie sprawdzić maszynę, firma otrzymała drugi telegram: Człowiek za młody, wyślijcie starszego.

Odpowiedź firmy brzmiała: Lepiej z niego skorzystajcie, on wynalazł tę maszynę.

W wielu sytuacjach pewne modele myślowe ułatwiają nam życie. Dzięki nim nie musimy wszystkiego za każdym razem analizować i możemy szybciej przejść do działania. Zdarzają się jednak sytuacje, w których takie modele stają się przyczyną niewłaściwych zachowań i złych (a czasami nawet niebezpiecznych) decyzji. W biznesie niesprawdzone modele myślowe mogą nas kosztować między innymi:

  • utratę zaufania pracowników – np. mojemu pracownikowi nie zależy na pracy, bo ciągle jest na zwolnieniu i mnie unika;
  • utratę przychodów – np. ze swoimi klientami pracuję od 10 lat i mam z nimi świetne relacje;
  • utratę rynku – np. jesteśmy innowacyjną firmą o międzynarodowych standardach jakości i tylko podobne do nas firmy mogą dla nas stanowić bezpośrednią konkurencję.

Przykładów takich modeli myślowych jest dużo (z kilkoma mogą się Państwo zapoznać w artykule Jakuba Banasiaka „Spotkania z delfinami”). Problem nie polega na tym, że występują, bo zawsze były i zawsze będą. Chodzi raczej o to, że zbyt mało wysiłku i chęci wkładamy w ich systematyczną weryfikację. Niewielu z nas ma odwagę, by poddać swoje modele krytyce; niewielu z nas jest na tyle otwartych, by przyjąć argumenty, które nie potwierdzają naszej oceny danej sytuacji.

Przyczyna nr 2: Umniejszanie problemu

We wrześniu 2008 roku już co najmniej od pół roku były widoczne bardzo wyraźne symptomy nadchodzącej recesji:

  • systematyczne spowalnianie gospodarki,
  • kryzys na rynku finansowym w Stanach Zjednoczonych i Europie,
  • wysokie koszty prowadzenia firmy (m.in. rosnące wymagania płacowo-socjalne pracowników oraz ceny ropy),
  • coraz ostrzejsza walka konkurencyjna,
  • wysoka liczba długookresowych kredytów konsumenckich.

Takich sygnałów było bardzo dużo, media zaś robiły wokół nich ogromny szum. Przy takim natłoku negatywnych informacji już sam mechanizm „samospełniającej się przepowiedni” może zapoczątkować kryzys. Tymczasem z licznych rozmów, które prowadziłem z menadżerami, wynikało, że mało który z nich uważał, że przedstawiana sytuacja może dotknąć jego samego bądź też jego firmy.

I w tym właśnie leży kolejna przyczyna niepowodzeń w dostosowywaniu firmy do zmieniającej się rzeczywistości rynkowej. Wszyscy mamy skłonności do podtrzymywania pozytywnych iluzji, na podstawie których uważamy, że problem nas nie dotyczy albo że nie jest wystarczająco poważny, by wymagał wprowadzenia zdecydowanych zmian. Daje nam to komfort jaśniejszego postrzegania przyszłości, zwiększa poczucie własnej wartości i pomaga przy wykonywaniu trudnych zadań. Jednocześnie sprawia, że często zbyt optymistycznie postrzegamy swoje umiejętności w wielu dziedzinach życia. Nadmierny optymizm powoduje, że naszą przyszłość jawi nam się lepiej niż przyszłość innych i jesteśmy przekonani, że mamy zdecydowanie mniejsze szanse wpadnięcia w tarapaty niż inni.

Przyczyna nr 3: Wolimy gasić zamiast zapobiegać

  • Helsińska Fundacja Praw Człowieka chce monitorować stosowanie w Polsce tymczasowych aresztów, gdyż, jej zdaniem, jest ono nadużywane.
  • Departament Stanu USA krytykuje Polskę za zbyt długie przetrzymywanie podejrzanych w aresztach śledczych.
  • W 2007 roku państwo polskie zapłaciło w sumie ponad 8 mln zł tytułem odszkodowania za niesłuszne aresztowanie lub skazanie. W roku 2006 suma odszkodowań wynosiła ponad 4,9 mln zł.
  • Polski rekordzista spędził w areszcie tymczasowym 7 lat.

Takich informacji na temat nadużywania w Polsce aresztów śledczych pojawia się w naszych mediach coraz więcej. Coraz więcej się o tym mówi, bo – jak widać – coraz więcej osób ten problem dotknął i coraz więcej nas wszystkich to kosztuje. Mimo to zdecydowana większość z nas nie zauważa tego problemu albo nie traktuje go na tyle poważnie, by na niego zareagować. Co musi się stać, byśmy zechcieli działać?

Powyższy przykład obrazuje powszechny mechanizm reaktywnego działania w obliczu zagrożenia. W wielu sytuacjach życia codziennego, widząc problem, nie podejmujemy żadnego działania, dopóki nie staniemy twarzą w twarz z zagrożeniem – wtedy bowiem działanie staje się konieczne, bo np. pozwala uniknąć katastrofy. Dopóki zaś bezpośredniego zagrożenia nie ma (czyli nie ma wyraźnej, oczywistej potrzeby), mamy opory przed podjęciem konkretnych działań.

Mechanizm ten był jedną z głównych przyczyn, dla których dopiero w 2001 roku wprowadzono w Stanach Zjednoczonych ustawę zakazującą firmom audytorskim świadczenia usług konsultingowych swoim klientom audytowym, mimo, że już od co najmniej trzech lat mówiło się o tym, iż wiele dowodów wskazuje na istnienie konfliktu interesów w sytuacji łączenia tych dwóch działań. W grudniu tego samego roku na skutek takiego właśnie konfliktu interesów upadł energetyczny gigant Enron, pociągając za sobą firmę Arthur Andersen, która prowadziła w nim audyt i doradzała mu. Kosztowało to inwestorów około 93 miliardów dolarów.

Przyczyna nr 4: Konflikt interesów

17 lipca 1996 roku w katastrofie samolotu linii TWA zginęło 230 osób. 9 września 1996 roku Prezydencka Komisja do spraw Lotnictwa Cywilnego przedstawiła prezydentowi raport, w którym wezwała do wprowadzenia dwudziestu rozwiązań mających na celu zwiększenie bezpieczeństwa i zabezpieczenie się przed terroryzmem. Komisja uznała terroryzm za zagrożenie nr 1. W raporcie komisji można przeczytać: „Coraz częściej napotykamy doniesienia o terrorystach działających pojedynczo lub w grupach operacyjnych, których znaczna część nie obawia się ponieść śmierci w imię głoszonych przez nich zasad. (…) Samoloty są przez nich uważane za niezwykle atrakcyjne cele. Jednocześnie zdają sobie sprawę, że linie lotnicze traktowane są jak symbole lotnicze” (White House Commission on Aviation Safety and Security, Final Report to President Clinton 1997 r.). Na skutek silnego lobby firm lotniczych oficjalna i ostateczna wersja raportu, która powstała kilka miesięcy później, była zdecydowanie łagodniejsza niż pierwotna, i nie zawierała konkretnych celów ani terminów działania. Branża lotnicza przyjęła raport z wielką ulgą, ponieważ wynikało z niego, że Federalny Urząd Lotnictwa (FAA) nie ma możliwości zmuszenia linii lotniczych do wprowadzenia reform zabezpieczających przed akcjami terrorystycznymi.

Fotolia_51313548_S-700x505

Żródło: Fotolia.

Im większa organizacja, tym częściej występują w niej konflikty interesów. Klasycznymi przykładami konfliktu interesów w firmach są:

  • zgrzyty pomiędzy marketingiem a sprzedażą – np. pierwsi badają rynek w celu zebrania informacji potrzebnych do wprowadzenia nowego produktu; drudzy są skupieni przede wszystkim na działaniach, które najsilniej przekładają się na realizację bieżących celów.
  • walka na argumenty pomiędzy działem finansowym i HR – np. pierwsi pilnują budżetu i wydają pieniądze na takie działania, które uważają za niezbędne i których koszt najszybciej się zwróci; drudzy koncentrują się na inwestycjach długoterminowych, których zwrot jest trudno mierzalny.

Przyczyna nr 5: Po pierwsze: nie szkodzić

Dwoje psychologów, Jonathan Baron i Ilana Ritov, przeprowadziło kiedyś eksperyment, w którym jego uczestnicy mieli podjąć decyzję o zaszczepieniu grupy dzieci szczepionką (oczywiście fikcyjną). Uczestnicy eksperymentu zostali powiadomieni, że na skutek szczepienia, z grupy 10.000 dzieci pięcioro może umrzeć. Jednak, jeśli dzieci nie zostaną zaszczepione, istnieje prawdopodobieństwo, że umrze dziesięcioro z nich. Okazało się, że mając te informacje, żaden z uczestników eksperymentu nie zdecydował się na zaszczepienie dzieci. Żaden z nich nie chciał swoim działaniem spowodować śmierci dzieci, mimo że wiedzieli, że zaniechanie szczepienia dwukrotnie zwiększa liczbę prawdopodobnych zgonów.

Ten dość drastyczny eksperyment pokazuje, że mamy większą skłonność do popełniania błędów wynikających z zaniechania niż błędów wynikających z działania. Jeden z menadżerów nazwał to podczas rozmowy ze mną „korporacyjnym instynktem samozachowawczym”. Taki brak odwagi w podejmowaniu trudnych decyzji i ponoszeniu odpowiedzialności za ewentualne skutki złych posunięć objawia się często także poprzez zatrzymywanie istotnych informacji dla siebie oraz odwlekanie decyzji w czasie. Co ciekawe, kiedy oczekiwane zagrożenie staje się rzeczywistością, ci, którzy do tej pory nie wnosili żadnych postulatów, nagle odcinają się od porażki i zaczynają publicznie wyrażać swoje wątpliwości.

Jak się nie dać?

W 1970 roku firma Shell uznawana była za najsłabszą z siedmiu głównych firm naftowych. Na przełomie roku 1973 i 1974 nastąpił ogólnoświatowy kryzys naftowy, którego bezpośrednią przyczyną była wojna arabsko-izraelska. W jego wyniku kraje arabskie należące do OPEC znacznie ograniczyły wydobycie ropy naftowej. Cena ropy wzrosła wówczas z 3 do 10 USD za baryłkę. W tym samym momencie podjęto decyzję, że od tej pory państwa należące do OPEC będą wspólnie podejmowały decyzję o wielkości wydobycia i kierunkach eksportu. Wprowadzono opłatę, którą koncerny naftowe miały uiszczać za możliwość eksploatacji złóż. Skutkiem tego był gwałtowny wzrost kosztów utrzymania w wysoko rozwiniętych państwach zachodnich i wprowadzenie polityki oszczędnościowej w tych krajach.

Wszystkie firmy naftowe nakazały swoim oddziałom zacisnąć pasa i zwiększyły nacisk na scentralizowane zarządzanie. Wszystkie – poza Shellem, który postąpił zupełnie inaczej niż cała reszta. Jak? Między innymi zmniejszył inwestycje w nowe rafinerie i zaczął projektować rafinerie w taki sposób, by można było je dostosować do przerobu dowolnego typu ropy naftowej dostępnej na rynku. Oddziałom w poszczególnych krajach dał większą możliwość manewru oraz przyśpieszył inwestycje w wydobycie ropy w krajach niezrzeszonych w OPEC. Dzięki swojej strategii firma nie tylko przetrwała kryzys w całkiem dobrej kondycji, ale już w 1979 roku stała się drugą co do wielkości firmą naftową na świecie.

Strategy plan

Żródło: Fotolia.

Co pomogło Shellowi w tak sprawnym przygotowaniu się do sytuacji kryzysowej i co zadecydowało o tym, że firma przyjęła taką a nie inną strategię? Powodów było kilka, ale na dwa z nich należałoby zwrócić szczególną uwagę: opracowanie różnych scenariuszy rozwoju sytuacji na rynku naftowym i przełamanie schematów myślowych decydentów na temat wolnej od większych kłopotów przyszłości. Co ciekawe, to nie zestawienie alternatywnych trendów, które mogą pojawić się w przyszłości, było dla Grupy Planującej Shella najtrudniejszym zadaniem, lecz przekonanie decydentów, że przyszłość może być inna, niż ta, jaką widzieli w swoich schematach myślowych.

Zastanówmy się więc, jak zaplanować strategię, która pozwoli przetrwać okres burz i innych zawirowań w biznesie. Wykorzystajmy do tego techniki działań Shella i inne narzędzia ułatwiające pokonanie najczęściej występujących przyczyn niepowodzeń w tym trudnym okresie.

W tym celu skupimy się na narzędziach najlepiej przekładających się na dobór i realizację działań strategicznych, czyli na narzędziach analizy zewnętrznej i wewnętrznej oraz narzędziach wspierających proces wdrażania strategii.

Analiza: Planuj, tworząc różne scenariusze rozwoju sytuacji na rynku.

Dla stworzenia możliwych obrazów przyszłości rynku naftowego została powołana w Shellu Grupa Planująca. Jej zadaniem było zestawianie możliwych trendów na rynku i budowanie z nich przykładowych obrazów przyszłości. Planiści nie przewidzieli, co prawda, tak silnej konsolidacji państw wchodzących w skład OPEC i szczegółów kryzysu naftowego,  lecz przewidzieli ogólny charakter zmian na rynku i to, że mogą nastąpić przerwy w dostawie ropy.

Okazało się jednak, że opracowane przez grupę scenariusze były sprzeczne z wieloletnim doświadczeniem spokojnego wzrostu, jakim dysponował management. Przed Grupą Planującą stanęło więc nowe zadanie: stworzenie scenariuszy, które doprowadzą menadżerów do zakwestionowania ich własnych modeli myślowych. Postanowiono zestawić założenia managerów z faktami i danymi z rynku. Okazało się, że większość ich założeń to bajka, która nie ma realnych szans zrealizować się w przyszłości.

W planowaniu scenariuszowym opierającym się na danych (np. analiza PEST, SWOT) bierzemy pod uwagę możliwe trendy rozwoju sytuacji na rynku.

Analiza makrootoczenia – PEST – rozważamy aspekty:

  • polityczne – np. regulacje rządowe i przepisy prawne, podatki, wynagrodzenia, ceny regulowane;
  • ekonomiczne – np. koszty pracy, wzrost ekonomiczny, inflacja, stopy procentowe;
  • społeczne – np. demograficzne, potrzeby konsumentów, dominujący model życia, bezrobocie;
  • technologiczne – np. wpływ rozwoju technologii na produkt, strukturę kosztów, substytuty.

Na podstawie tych informacji tworzymy możliwe warianty rozwoju sytuacji na rynku. Nie oznacza to, że w takiej analizie bierzemy pod uwagę tylko złe i bardzo złe scenariusze.

W 1986 roku planiści z Shella stworzyli fikcyjny, ale oczywiście prawdopodobny, scenariusz sytuacji, w której na rynku pojawia się nadmiar ropy. Dzięki temu scenariuszowi Shell po raz kolejny przygotował się na nadchodzącą zmianę sytuacji rynkowej.

Analiza: dostosuj mierniki do głównych problemów i zagrożeń.

Albert Einstein napisał kiedyś, że „nasze teorie determinują to, co mierzymy”. Jeżeli więc nie dopasujemy naszego sposobu obserwacji i pomiaru rynku do opracowanych różnych scenariuszy rozwoju sytuacji, to – podobnie jak General Motors – w naszych analizach będziemy poszukiwali wyłącznie odzwierciedlenia naszych modeli myślowych. Systemy pomiarowe odgrywają niezwykle ważną rolę w koncentrowaniu uwagi organizacji. Największy problem wynikający z systemu pomiarowego, który nie mierzy symptomów zagrożeń wynikających z rozwoju różnych sytuacji na rynku, polega na tym, że system taki może nawet odwracać uwagę od tych zagrożeń. W efekcie zauważamy je dopiero w momencie, kiedy następuje kryzys.
Analiza: Stwórz zespół zmian.

Analiza: Stwórz zespół zmian

Do obowiązków zespołu zmian powinno należeć zbieranie danych z rynku, opracowywanie scenariuszy rozwoju, kontrola punktów pomiaru rozwoju sytuacji na rynku oraz systematyczne weryfikowanie obowiązujących w firmie schematów myślowych. Przykład problemów grupy projektowej Shell z przekonaniem decydentów pokazuje, jak ważne jest, by opiekę nad takim zespołem powierzyć osobie mającej uprawnienia członka zarządu.

Fotolia_36761967_S-350x340

Żródło: Fotolia.

Problemy, które pojawiły się w Shellu, nie są niczym wyjątkowym – w zdecydowanej większości firm, w których powstały podobne zespoły, przekonanie „góry” do swoich pomysłów jest jednym z najtrudniejszych zadań (patrz: przyczyny niepowodzeń).

W 1998 roku Stephen Gale, ekspert do spraw terroryzmu, przeprowadził na zlecenie FAA analizę zagrożenia atakami z powietrza. Badacz wraz zespołem przedstawił dwa scenariusze:

  • terroryści porywają samoloty i rozbijają je o elektrownie jądrowe na wschodnim wybrzeżu Stanów Zjednoczonych;
  • terroryści przejmują kontrolę nad towarowymi samolotami Federal Express i rozbijają je o WTC, Pentagon, Biały Dom, Kapitol i Golden Gate.

Podobnych sygnałów płynących do FAA i innych organizacji rządowych było bardzo dużo. Mimo tego, w grudniu 2000 roku FAA i FBI w tajnym raporcie dla Kongresu pomniejszyły zagrożenie dla lotnictwa cywilnego, sugerując, że działalność terrorystów koncentruje się przede wszystkim na pozyskiwaniu środków, rekrutacji nowych członków i prowadzeniu kampanii propagandowej, bowiem ataki terrorystyczne na ziemiach amerykańskich stanowią anomalie, a ich głównym celem są interesy USA za granicą.

Analiza: przeprowadź wewnętrzną analizę organizacji.

Nawet najlepsze koncepcje działań w sytuacji kryzysu mogą nie wypalić, jeśli nie uda nam się przekonać menadżerów do swoich racji, jeśli zespoły nie będą skutecznie ze sobą współpracowały, jeśli wizja i strategia firmy nie będzie wspólnym celem zdecydowanej większości pracowników. Jeżeli nie udrożnimy „wąskich gardeł” w organizacji, każde nowe działanie może kosztować nas co najmniej dwa razy więcej wysiłku i czasu.

Co ciekawe, w wielu organizacjach zdecydowanie więcej wysiłku wkłada się w tworzenie nowych koncepcji działań, niż w usuwanie przyczyn wewnątrz organizacji, które spowodowały niepowodzenie poprzednich strategii.

W latach dziewięćdziesiątych Jim Collins, niekwestionowany ekspert w dziedzinie zarządzania, wraz ze swoim zespołem przebadał ponad 500 firm i wyodrębnił wspólne mianowniki dla 11 firm, których dynamika wzrostu była co najmniej trzy razy większa niż dynamika wzrostu rynku. Okazało się, że najlepsze firmy (nazwane przez Collinsa wielkimi) rozpoczynały działalność od zgromadzenia na pokładzie odpowiednich ludzi, a dopiero potem obierały kierunek działania. Biorąc pod uwagę wyniki tych badań, należałoby planować działania strategiczne w następującej kolejności:

  1. oceń możliwości organizacji w kontekście nowych działań,
  2. usuń te przeszkody, których usunięcie jest możliwe i można je przeprowadzić w czasie korzystnym dla realizacji strategii,
  3. zaplanuj szczegółowe działania.

Wsparcie: dopasuj system motywacyjny do strategii.

Jednym z głównym elementów strategii Shella podczas kryzysu na rynku paliwowym było zwiększenie autonomii oddziałów w poszczególnych krajach, które sprawiło, że było im łatwiej wykorzystywać potencjał rynku (np. lokalne złoża ropy).

Szymon Kudła w swoim artykule o Self-Determination Theory zwraca uwagę na trzy podstawowe czynniki wpływające na automotywację pracowników: autonomia, kompetencje i istotność zadania.

Głównym wniosek wynikający z teorii SDT jest następujący: zamiast skupiać się na budowaniu systemu motywacyjnego, usuwaj bariery, które przeszkadzają twoim pracownikom w automotywacji.

Jednak są sytuacje, kiedy to właśnie system motywacyjny jest barierą w realizacji działań strategicznych. Z naszego doświadczenia wynika, że nierzadko zdarza się sytuacja, kiedy firma wyznacza nową filozofię działań, natomiast pracę swoich pracowników rozlicza według starych zasad. W efekcie, nawet najbardziej przekonani do nowej strategii pracownicy będą działali według dotychczasowych sposobów, bo przecież za to im płacą.

To tylko jeden z wielu możliwych przykładów sytuacji, w której system motywacyjny może przeszkadzać w skutecznej realizacji strategii. Dlatego warto dokładniej przyjrzeć się obecnemu systemowi i ocenić, na ile wspiera on nowe zasady działania, a na ile im przeszkadza.

Wsparcie: dobieraj technologie, które w stu procentach wspierają realizację strategii.

Dla każdej z „wielkich” firm zbadanych przez Collinsa i jego zespół, podstawą do zastosowania konkretnej technologii było przede wszystkim jej stuprocentowe wsparcie w realizacji strategii. W swojej książce „Od dobrego do wielkiego” Collins podaje przykład firmy Walgreens (apteki sieciowe), która nie poddała się internetowej gorączce. Zarząd Walgreens, zamiast wpaść w panikę spowodowaną niewykorzystaniem Internetu, który z powodzeniem wykorzystywała rosnąca w siłę konkurencja (oczywiście kosztem wartości Walgreens), postanowił zastanowić się, na ile Internet jest zgodny z ich strategią.

Oczywiście eksperymentowano ze stroną internetową apteki, ale przede wszystkim uruchomiono w firmie dialog na temat tego:

  • w jaki sposób Internet odpowiada funkcjonującej w Walgreens koncepcji dostępności i dogodności dla klienta?
  • jak można go powiązać z ekonomicznym wskaźnikiem osiągania maksymalnego zysku z każdej wizyty klienta?
  • W jaki sposób można wykorzystać Sieć, by usprawnić to, co Walgreens robi lepiej niż jakakolwiek inna firma na świecie?

Walgreens znalazł sposób, który w stu procentach wsparł jego strategię. Mimo, że firma wystartowała później niż internetowa konkurencja, to w ciągu dwóch lat jej wartość wzrosła dwukrotnie. W tym czasie konkurencja po początkowym olbrzymim sukcesie popadła w spore kłopoty.

W dzisiejszych czasach na rynku systematycznie pokazują się nowe, atrakcyjne technologie, które można wykorzystać. Firmy doradcze i szkoleniowe wręcz ścigają się w ich tworzeniu i uaktualnianiu. Co chwilę jakiś nowy „guru” wygłasza kolejną teorię zarządzania. Ciągle pojawiają się nowe rozwiązania, a ich twórcy obiecują rewelacyjne wyniki i skuteczność.

Tymczasem najlepsze firmy na rynku większość przełomowych technologii stworzyły same, wewnętrznie, a źródła swoich sukcesów wskazują poza nimi.

Podsumowując…

Rynek nas nie rozpieszcza i nigdy nie będziemy mieli gwarancji, że coś się wydarzy, dopóki się nie wydarzy. Dodatkowo utrudniają nam życie opóźnienia pomiędzy działaniami a ich konsekwencjami. Poza tym, im firma jest większa, tym konsekwencje jej błędów są bardziej odsunięte w czasie i niestety trudniejsze do odwrócenia. Spójrzmy na to, co stało się we wrześniu 2008 roku z bankiem inwestycyjnym Lehman Brothers. Szereg błędów popełnionych w ciągu kilkunastu lat zemścił się okrutnie na firmie działającej nieprzerwanie przez 138 lat dopiero w momencie recesji na rynku amerykańskim. Merrill Lynch, największy dom maklerski na świecie, który jeszcze w czerwcu 2008 roku zwracał uwagę na możliwe niebezpieczeństwo bankructwa General Motors, sam znalazł się na jego skraju. Tylko dzięki pomocy Bank of America uratował się przed pójściem w ślady Lehman Brothers. Podobnie zresztą jak firma AIG – do niedawna symbol bezpieczeństwa i stabilności – która przetrwała tylko dzięki temu, że rząd federalny i FED wyłożyły na jej uratowanie 85 mld dolarów!

Te przykłady pokazują nam, że żadna firma nie powinna czuć się bezpiecznie i bezkarnie. O ile w czasach koniunktury „głodny” rynek tuszuje część błędów popełnionych podczas planowania i realizacji działań, o tyle w czasach recesji każde niedopatrzenie może nas bardzo dużo kosztować.

„Jak sobie pościelisz, tak się wyśpisz” – to popularne powiedzenie w biznesie ma swoje szczególne i strategiczne znaczenie dla firm.


Zdjęcia: Fotolia.com

 


Podziel się