Lekcje z konferencji SHRM, Orlando 2014

Było ciepłe, czerwcowe popołudnie. Wraz z grupą kilkuset uczestników – specjalistów HR z całego świata – zasiedliśmy przy okrągłych stołach w gigantycznej sali w centrum kongresowym na Florydzie. Powitał nas żywiołowy, pogodny sześćdziesięciolatek, Chester Elton. Zanim na dobre załapałem, co tu jest imieniem (Chester), a co nazwiskiem (Elton!), dostaliśmy pierwsze zadanie. A brzmiało ono tak:

„Przypomnijcie sobie menedżera, z którym kiedyś pracowaliście lub pracujecie. Lidera, który był dla Was wzorem, a jednocześnie był skutecznym szefem. Przypomnijcie sobie i opowiedzcie konkretne historie ze współpracy z Tą osobą. Co takiego robiła? Jakie lekcje szczególnie zapadły Wam w pamięć?”

Oto moja historia.

 


Opowieść 1: JANEK
Ponad dwadzieścia lat temu (jeszcze podczas studiów) rozpocząłem współpracę z wielkim koncernem FMCG, który dopiero rozwijał swoją działalność w Polsce. Przez pierwsze miesiące była to przygoda życia. Jeździłem po całym kraju, zarabiałem dobre pieniądze, nadzorowałem akcje sponsoringowe i promocyjne. W ramach deputatu otrzymywałem niezliczone ilości czekoladowych batonów, ryżu, sosów, a także stosy worków z karmą dla zwierząt (nie do końca wiedziałem co z nią zrobić, bo nie posiadałem żadnego zwierzaka). Mniej więcej po roku zacząłem odczuwać znużenie. Na imprezy jeździłem coraz bardziej zmęczony i zblazowany, starałem się pracować tak, żeby za bardzo się nie napracować. W końcu dopadł mnie typowy „polski syndrom narzekania”. Czasem marudziłem na firmę, czasem na mój zespół, no i oczywiście najczęściej na roszczeniowych, łapczywych konsumentów. Podczas jednej z imprez podszedł do mnie mój szef, Janek, którego bardzo ceniłem. Spytał, co się dzieje. Odpowiedziałem, że czuję się zmęczony, że denerwują mnie ludzie dookoła. Chwilę o tym porozmawialiśmy, po czym usłyszałem od Janka następujące słowa:
dymek-1
Te słowa podziałały na mnie bardzo otrzeźwiająco. Przez kilka kolejnych dni słowa Janka do mnie wracały. Fakt, musiałem to wszystko poukładać sobie w głowie. Jednak przez następne miesiące pracowałem z zupełnie inną, pozytywną energią. Rzeczywiście stałem się bardziej „ogarnięty”, mniej narzekający, starałem się znaleźć frajdę w codziennych zadaniach i kontaktach z ludźmi.


 

 

W Orlando przy moim stole pojawiło się jeszcze kilka podobnych opowieści. Gdy skończyliśmy, Chester poprosił nas o kolejne zadanie. Otóż na bazie naszych historii mieliśmy stworzyć „profil” skutecznego lidera. Co łączyło te opowieści? Czym się charakteryzowali liderzy, którzy byli ich bohaterami?

Osoby biorące udział w warsztacie zaczęły budować charakterystykę skutecznego lidera. W naszych notatnikach pojawiały się takie słowa:
dymek-2
Potem wspólnie zadaliśmy sobie kolejne pytanie: „jak wielu liderów w naszych organizacjach odpowiada temu profilowi?”. Wnioski nie były zbyt krzepiące. Oszacowaliśmy, że być może jakieś 10 %… no dobrze, w najlepszym przypadku 30 % menedżerów.

Czas na podsumowanie. Puenta z tego ćwiczenia była oczywista, a jednak zaskoczyła niemal nas wszystkich. Chester spojrzał na wygenerowane przez nas listy i podsumował:dymek-3
I rzeczywiście. Gdy spojrzymy na historię Janka, jego reakcja wcale nie była wyuczona. Na żadnym szkoleniu menedżerowie nie uczą się budowania trzyzdaniowych, mocnych komunikatów, które otrzeźwią i sprowadzą na właściwe tory zblazowanego studenta-Szymona. Reakcje dojrzałych menedżerów są bardzo dalekie od „sześcioetapowych algorytmów delegowania” czy nawet „czterech kroków rozmowy coachingowej”. Podczas warsztatu z Chesterem w naszych głowach pojawiła się niebezpieczna teza. Kurczę, być może w organizacjach próbujemy rozwijać menedżerów W NIEWŁAŚCIWYM KIERUNKU i za pomocą NIEWŁAŚCIWYCH METOD?! Do głowy przychodziły nam kolejne niepokojące przykłady. Poniżej druga opowieść.

 


Opowieść 2: MARIUSZ

Wraz z moim kolegą Jakubem przez wiele lat prowadziliśmy warsztaty dla wyróżniających się menedżerów działu sprzedaży wielkiej, znanej firmy. Warsztaty były współprowadzone z dwoma dyrektorami dywizji: Arturem i Mariuszem – inspirującymi, pozytywnymi liderami. Swoją drogą, z perspektywy czasu z łatwością dostrzegam, że ludzie uczestniczący w warsztatach więcej nauczyli się od Artura i Mariusza, niż trenując schematy rozmów, które uporczywie przerabiałem z nimi na tych warsztatach. Na przykład, jednym z ważniejszych wyzwań stojących przed menedżerami było prowadzenie odpowiedzialnych rozmów z „młodymi wilczkami” – utalentowanymi handlowcami, którzy przestępowali z nogi na nogę w oczekiwaniu na awans. Jeden z dyrektorów dywizji, Mariusz, przeprowadził następującą symulację z „młodym wilczkiem”:

Młody Wilczek: Mariusz, chciałbym porozmawiać z Tobą na temat opcji na awans. Pracuję już długo. Ty po dwóch latach awansowałeś na kierownika sprzedaży. Myślę, że i ja na to zasłużyłem.

Szef (Mariusz): Dlaczego tak uważasz?

Młody Wilczek: Jestem przecież najlepszy w mojej arei. Sprzedaję więcej, niż którykolwiek z moich kolegów.

Szef (Mariusz): To prawda. Dlatego uważasz, że byłbyś dobrym menedżerem?

Młody Wilczek: No… chyba tak.

Szef (Mariusz): Rozumiem. A w jaki sposób moglibyśmy przez najbliższe 12 miesięcy WSPÓLNIE PRZEKONAĆ ORGANIZACJĘ, że w ogóle MOŻESZ BYĆ ROZPATRYWANY JAKO KANDYDAT na menedżera?

Młody Wilczek: (zdezorientowany) Moment… to znaczy jak przekonać organizację? To znaczy co miałbym udowodnić?

Szef (Mariusz): Robota menedżera jest czymś zupełnie innym, niż robota handlowca. Jeśli firma miałaby Ci dać szansę w tym zakresie, musisz wcześniej pokazać, że masz talent w tym kierunku. JEŚLI CHCESZ, POMOGĘ CI W TYM.

Młody Wilczek: To znaczy… co moglibyśmy zrobić?

Szef (Mariusz): Mam dla Ciebie taką propozycję. Jak wiesz, w Twojej arei zatrudniamy teraz dwóch przedstawicieli. Miałem obu przygotować do pracy, ale przychodzi mi do głowy inne rozwiązanie. Pościgajmy się. Ty wdrożysz jednego, ja drugiego. Zobaczymy, który z naszych podopiecznych szybciej osiągnie zakładane targety. A ja dodatkowo Ci podpowiem, co zrobić, żeby to wdrożenie było najskuteczniejsze.

Młody Wilczek: (zastanawia się) Hmmm… No dobra, mogę się pościgać, ale co jeśli będę miał pecha i mój człowiek będzie mniej zmotywowany albo mniej pojętny od Twojego handlowca?

Szef (Mariusz): Słuchaj, Wilczek, zasada pierwsza: menedżer nie szuka powodów, tylko sposobów. Nie zamartwiaj się na zapas, tylko weź temat na klatę. To jak, jesteś gotów?

Młody Wilczek przyjął wyzwanie. Zaangażował się w temat po uszy, i to z ogromnym sukcesem. Ta historia ma swój happy end. Po kilku miesiącach Młody Wilczek wskoczył na wakat kierownika sprzedaży, po trzech latach zarządzał zespołem kilkudziesięciu sprzedawców w dużym regionie. Ale wróćmy do tego, co zrobił szef, czyli Mariusz, podczas tamtej krótkiej rozmowy. W ciągu PARU MINUT odwrócił perspektywę, czyli zamienił roszczeniową postawę Młodego Wilczka na zdrową pokorę i bardziej konstruktywne działanie („udowodnij, że w ogóle możesz być rozpatrywany jako kandydat”). Kilkoma prostymi słowami okazał partnerstwo i wsparcie. Wpadł na fajny, niesztampowy (i „sportowy”) sposób sprawdzenia (i rozwijania) zdolności przywódczych Młodego Wilczka. W kilku mocnych słowach przypomniał o tym, że prawdziwy wojownik nie szuka „dupokrytek”, lecz bierze odpowiedzialność za swoje czyny.


 

 

Czy ta rozmowa miała jakąś strukturę, której można się „wyuczyć”? Nie za bardzo. Bo dwóch przedstawionych liderów (Janka i Mariusza) łączy coś, o czym bardzo dużo mówiono podczas tegorocznej konferencji SHRM w Orlando.

 

O czym NIE mówiono podczas konferencji?

Zacznijmy od tego, o czym NIE mówiono w Orlando. Nie mówiono o krokach rozmowy delegującej, o prowadzeniu ocen okresowych, o strukturze „exposé menedżerskich” itd. Bardzo rzadko mówiono o stylach menedżerskich i zarządzaniu sytuacyjnym. O tym wszystkim nie mówiono prawdopodobnie dlatego, że już mało kto chciał o tym słuchać. Większość spośród kilkunastu tysięcy uczestników świadomie wyrażała pogląd (albo przynajmniej podskórnie czuła), że najważniejsze wyzwania dotyczące kultury przywództwa i zaangażowania zdecydowanie wykraczają poza świat drętwych algorytmów i wytrenowanych schematów menedżerskich.

Z konferencji wyłonił się zupełnie inny obraz lidera. I zupełnie nowe wskazówki dla osób, które odpowiadają za rozwój menedżerów w organizacjach. Coraz bardziej zdawaliśmy sobie sprawę, że zadaniem współczesnej organizacji NIE JEST „rozwijanie kompetencji liderskich”. Po prostu, jeżeli przekażemy nawet sensowne, usystematyzowane instrumenty osobom niedojrzałym (kolokwialnie mówiąc: „niezbyt ogarniętym”), to więcej narobimy tym szkody, niż pożytku. Tymczasem skuteczne organizacje powinny rekrutować ludzi poukładanych wewnętrznie, a dodatkowo tworzyć taki klimat, który inspiruje wszystkich menedżerów i pracowników do stawania się jeszcze bardziej odpowiedzialnymi, „pozbieranymi” LUDŹMI.

Poniżej kilka ważnych lekcji wyniesionych z konferencji SHRM.

O czym mówiono podczas konferencji?

Toksyczne zachowania w organizacji to przede wszystkim efekt ZŁEJ REKRUTACJI

…czyli zapraszania na pokład lub promowania osób, które być może są kompetentne (w wąskim rozumieniu tego słowa), lecz przejawiają mniej lub bardziej infantylne, a czasem nawet psychopatyczne skłonności.

Świetnie tłumaczy to teoria prof. Roberta Kegana, który wyodrębnia cztery zasadnicze fazy rozwoju człowieka:dymek-4
Te fazy nie wymagają specjalnego rozwinięcia – ich nazwy mówią same za siebie. Rzecz jasna, należy je analizować od dołu do góry, zgodnie z kierunkiem strzałki.

Wygląda to ładnie, ale zdaniem Kegana i jego zespołu badaczy, ponad 70 % teoretycznie dorosłych ludzi nigdy nie wychodzi z fazy reaktywnej. Co gorsza, duży odsetek tych „dorosłych” ma duży problem nawet z adaptacją (czyli bardzo często odzywa się w nich roszczeniowe, rozkapryszone dziecko).

Wyobraźmy sobie, że takim menedżerom próbujemy wytłumaczyć (poprzez korporacyjną propagandę, podczas różnego rodzaju szkoleń itd.), że powinni być proaktywni. Że powinni bardziej utożsamiać się z organizacją, niż ze swoimi ludźmi. Że lepiej kształtować otoczenie, niż się na nie złościć. Zgodnie z teorią Kegana, w przypadku przynajmniej 70 % uczestników szkoleń z zarządzania zmianą, będzie to wysiłek PRÓŻNY. Bo zdecydowana większość menedżerów będzie utożsamiać się albo ze swoimi cierpiącymi zespołami, albo wyłącznie ze swoimi pragnieniami…

 

Artykuł Szymona w pełnej wersji ukaże się w najbliższym, już 9 wydaniu Magazynu Jet Stream,
który ukaże się w lutym 2015 roku.
Zapraszamy


P.S. Jeżeli jeszcze nie otrzymujesz Magazyny Jet Stream, zapraszamy na stronę http://streamgroup.pl/zgloszenie/


 

 

Autor: Szymon Kudła. Kontakt do Szymona: szymon@csjet.pl

Grafika: Michał Jankowski, QUAAR

Ilustracje: Dreamstime.com


Podziel się