Druga połowa XVII wieku. Ze spalonego przez mandżurskich najeźdźców południowego klasztoru Shaolin ratuje się tylko 5 mnichów. Jest wśród nich mniszka Ng Mui, która po kilku latach wraz ze swoją uczennicą Yim Wing Chun (Piękna Wiosna) stworzy jeden z najmniej widowiskowych, ale jednocześnie jeden z najbardziej skutecznych chińskich stylów walki. Do dziś jest to symbol prostoty i  efektywności Kung Fu.

Coraz częściej mówi się o siłach sprzedaży – „wojownicy rynku”, zwłaszcza w dobie recesji i zaostrzającej się w dwójnasób konkurencji. Określenie to podsuwa niejako automatycznie kolejne skojarzenie – sztuki walki…

Czego biznes może nauczyć się ze świata sztuk walki?

Sięgnijmy po przykłady dwóch bardzo różnych stylów walki – nieprzypadkowo zresztą wybrane: po styl Wing Chun Kung Fu – bardzo twardy boks chiński i Judo – łagodną sztukę walki rodem z Japonii.

Warto zwrócić uwagę na Wing Chun Kung Fu, gdy myślimy o rozwoju sił sprzedaży. Idee, jakie stanowią o zasadach Wing Chun Kung Fu i to, co różni ten styl od innych odmian Kung Fu, dobrze ilustruje zasady, którymi warto się kierować szkoląc handlowców.

Na użytek tego artykułu posłużę się pewnymi uproszczeniami, aby nie zanudzać Czytelnika niuansami walki wręcz a skupię się przede wszystkim na tym, co jest istotne z punktu widzenia biznesu.

Wyobraźmy sobie styl walki, który powstał niejako w opozycji do tradycyjnych chińskich sztuk walki, pełnych kwiecistych ruchów imitujących  ruchy zwierząt, pełnych metafizycznych przesłanek i symboliki wplecionej w poszczególne techniki…

Wyobraźmy sobie styl walki, który postawił na bardzo proste i czytelne zasady, proste ciosy, niewiele technik, ale tak dopracowanych, by w pełni odpowiadały naturalnej motoryce człowieka, na realizm i skuteczność w walce, bez względu na to, czy walczymy na otwartym terenie czy w rogu ciasnego pokoju, styl, który dopracował przede wszystkim techniki ręczne, a nie kopnięcia (ograniczone do minimum), bo przecież ręce pozostają sprawne o wiele dłużej niż nogi…

Wing Chun nie jest widowiskowy. Bardzo rzadko można go spotkać w filmach gatunku kung fu. Nic dziwnego – stawia na efekt a nie na efekciarstwo.

O podobne rzeczy powinniśmy zadbać szkoląc swoje siły sprzedaży:

  • postawmy na kilka technik sprzedaży, które są rzeczywiście skuteczne i stanowią o sukcesie pracy handlowca, zamiast uczyć mnóstwa chwytów handlowych opartych o NLP, wyrafinowanych sposobów wywierania wpływu czy wydumanych tricków negocjacyjnych;
  • to, że naszym ludziom marzą się handlowe kopnięcia z wyskoku z podwójnym saltem nie oznacza, że mamy inwestować w szkolenia uczące takich działań sprzedażowych. W  walce w zwarciu czy w ciasnym „rynkowym korytarzu” potrzebne będą najprostsze, ale naprawdę dopracowane techniki. Kuriozalne jest to, jak wielu tzw. handlowców dalej nie potrafi operować językiem korzyści i nie potrafi zamknąć rozmowy sprzedażowej używając choćby techniki dawania wyboru, a domaga się szkoleń z „ciosu wibrującej ręki”;
  • uważajmy także na pokusę wyrafinowanych aczkolwiek nierealnych technik. Gdy ktoś chwyci adepta innych sztuk walki za nadgarstek, ten często wykona skomplikowany obrót, przechwyt, będzie starał się zastosować dźwignię lub rzut… A co zrobi wojownik w stylu Wing Chun? Jeśli zagrożenie będzie realne, po prostu precyzyjnie uderzy drugą wolną ręką w odsłoniętego przeciwnika, a mając za moment już obie dłonie wolne – dokończy akcję serią kolejnych prostych ciosów. Zero wyrafinowania? Możliwe, ale za to maksimum efektywności! Podobnie w sprzedaży – uczmy tego, co może stać sie prostym, naturalnym odruchem, pod czym nasz handlowiec będzie się mógł podpisać, co poczuje od razu jako zrozumiały dla siebie i łatwy do przyswojenia sposób działania… Jeśli będziemy uczyli go 7 rodzajów pytań w trakcie czwartego kroku rozmowy handlowej to pewnie będzie to ciekawe, ale czy „w walce” ktoś tego użyje? Czy coś takiego może stać się naturalnym odruchem i drugą naturą naszego pracownika?

Wing Chun charakteryzuje jeszcze jedna ciekawa rzecz. W tym stylu są tylko cztery tzw. formy (zestawy ruchów, ułożone w konkretną sekwencję, które adepci muszą opanować na pamięć i wielokrotnie powtarzać). W formach zapisana jest w zasadzie cała strategia danego stylu, kluczowe zasady, gotowe najskuteczniejsze kombinacje. Wiele innych szkół Kung Fu uczy nierzadko kilkudziesięciu takich form. A tutaj mamy tylko cztery. W czym jest problem i co ma to wspólnego z procesem rozwoju sił sprzedaży?

Otóż w Wing Chun realne jest, aby na każdym treningu powtórzyć i przećwiczyć wszystkie te formy. Można więc za każdym razem wrócić do kwintesencji stylu, do tego, co go buduje, do kluczowych zasad i bazowych technik. Gdyby tych form było kilkadziesiąt – byłoby to nierealne.

W pracy nad umiejętnościami sprzedażowymi często brakuje właśnie powrotu do bazowych umiejętności, brakuje nieustannego szlifowania tego, co stanowi o kwintesencji skutecznej sprzedaży. Nasi handlowcy buntują się, gdy tylko słyszą, że mają być wysłani na szkolenie z bazowych kompetencji. Zachodnia kultura interpretuje powrót do podstaw jako regres, podczas gdy wschodnia kultura widzi w nim powrót do źródeł, do korzeni, do tego, co najważniejsze i najwartościowsze.

Wojownik w stylu Wing Chun działa tak, jakby tego sobie życzył w stosunku do swoich handlowców chyba każdy szef sprzedaży: ukierunkowuje swoją energię cały czas do przodu, przygotowany dzięki specjalnym ćwiczeniom chi-sao („lepkich rąk”) ciągle szuka luk w obronie przeciwnika (jest w stanie to robić nawet z zawiązanymi oczami!), a gdy już je znajdzie, działa dbając nie tyle o efektowną wymianę ciosów co o szybki i całkowity końcowy efekt. Ta pełna czujność, aktywne „szperacze” wciąż wysunięte do przodu, wyszukiwanie szans i powiększanie ich na swój użytek oraz orientacja na finalny efekt to przecież bardo pożądane modele działania rynkowego.

Hedgehog with gesture a victory on a white background

Jeż, mimo, że budzi sympatyczne skojarzenia, nie jest raczej utożsamiany z mądrością i wyrafinowaniem. Lis przeciwnie – to uosobienie przebiegłości. Zna na pewno wiele sposobów podejścia swojej ofiary, obrony przed większym zwierzęciem, strategii polowań i unikania problemów. A jeż? Ma tylko jedną strategię – w razie zagrożenia zwija się za każdym razem w kolczasta kulkę i to zazwyczaj wystarcza. Dlatego stał się symbolem prostoty i konsekwencji.

Charakter Wing Chun można by streścić takimi określeniami jak prostota, czytelny koncept, klarowna przewodnia myśl, minimalizm. Ta charakterystyka podsuwa kolejne skojarzenie – „koncept jeża”. Określenia tego w kontekście biznesowym użył J. Collins w swojej słynnej książce „Od dobrego do wielkiego”. Pokazał w niej, że zasada jeża to jeden z sześciu wyróżników firm, które były w stanie dokonać transformacji z firmy dobrej w firmę wielką. Chodzi tu o to, by przyjąć proste założenia wynikające z tego, co jest naszą pasją, w czym możemy być najsilniejsi i co przynosi korzyści materialne, a potem …. by trzymać się konsekwentnie tych założeń i działać w zgodzie  z tym biznesowym kręgosłupem, bez względu na pokusy, rynkowe miraże czy mody w zarządzaniu.

Bardzo obrazowym przykładem takiego biznesowego Wing Chun, czy raczej konceptu jeża w praktyce jest cytowana przez Collinsa sieć drugstore’ów Walgreens w Stanach Zjednoczonych, która  w latach 1975-2000 osiągnęła ponad piętnastokrotnie lepsze wyniki od wyników rynku ogólnego, przebijając takich gigantów jak GE, Merck czy Intel.

Jaką zasadę jeża przyjął Walgreens? Bardzo prostą i dość skromnie brzmiącą: „najwygodniejsze dla klienta, najbardziej dostępne drogerie, generujące największy zysk z każdej wizyty klienta”. Bo nie chodzi tu o widowiskowość ale o konsekwencję w trzymaniu się swojej przemyślanej koncepcji, opartej na kluczowych aktywach czy know-how. Walgreens okazał się tu mistrzem. Jak w praktyce funkcjonował koncept jeża w tej firmie? Otóż Walgreens systematycznie otwierał bądź przenosił swoje placówki w najdogodniejsze miejsca, najchętniej na rogach ulic, aby zapewnić większy przepływ klientów. Nawet jeśli posiadano już dobrze prosperującą lokalizację, rezygnowano z niej, jeśli tylko np. 100 m dalej pojawiła się okazja do przejęcia lepszej, narożnej placówki (i to bez względu na poczynione wcześniej wydatki). Zapoczątkowano apteki dla kierowców. W każdej drogerii, które notabene otwierano nawet w niewielkich odległościach od siebie, oferowano klientom wysokomarżowe usługi ekspresowe. Zarobione pieniądze inwestowano w otwieranie kolejnych lokalizacji. I tak, ulica po ulicy, miasto po mieście, stan po stanie konsekwentnie wcielano koncept jeża z wyśmienitym skutkiem.

judo gi with black beltNa przełomie XIX i XX wieku niepozorny, niski i słabowity od dziecka Jigoro Kano, tworzy  w Japonii nowy system samoobrony, oparty na technikach „łagodnej sztuki walki” – Ju jitsu. Ze starodawnej sztuki usunął techniki  zagrażające życiu lub zdrowiu, w tym uderzenia i kopnięcia. Postawił na wykorzystanie siły przeciwnika przeciw jemu samemu, dzięki czemu osoba słabsza fizycznie, niższa i lżejsza, może pokonać dużo silniejszego wroga. Kano zauważył że Ju-jitsu było zbiorem nie połączonych ze sobą chwytów i postanowił stworzyć z nich całość, kierując się jednocześnie zasadą „maksymalnej efektywności”.

A czego możemy nauczyć się z japońskiej sztuki judo? Jest ona przecież czymś zupełnie innym niż agresywny, dynamiczny i prosty chiński boks Wing Chun rodem z ulic Hongkongu?

Możliwości wykorzystania idei judo w biznesie opisali swego czasu David B. Yoffie i Mary Kwak w książce „Strategia judo”, pokazując, jak działać będąc potencjalnie słabszym, mając mniejsze budżety  czy mniej rozpoznawalne marki. Przedstawiono tam wiele cennych i nośnych przykładów, w dużej mierze ze świata nowych technologii. Poniżej postaram się odnieść strategię judo do realiów innych branż, także z polskiego rynku, pokazując na przykładach, jak menedżerowie sprzedaży i marketingu mogą wytrącić potencjalnie mocniejszych rywali z równowagi i zneutralizować ich początkową przewagę.

I. Zasada manewrowania

Judo uczy nas właściwego ruchu i manewrowania, tak by nie dać się schwycić silniejszemu przeciwnikowi, gdyż wtedy mógłby łatwo rzucić nas na matę. Stąd konkretne podpowiedzi biznesowe, jak „manewrować” na rynku:

Taktyka „małego pieska”
Działajmy tak, by nie dostrzegano w nas poważnego konkurenta i nie kierowano przeciw nam swoich wysiłków marketingowych i sprzedażowych.

Kilka lat temu jeden z mniejszych, ale bardzo sprawnych i „fighterskich” koncernów tytoniowych wprowadził do sklepów stand – „Znak”.  Konkurencja postrzegała ten materiał POS jako typowy materiał ekspozycyjny do jakichś małych sklepików. Wokół „Znaku” budowany był jednak  nieformalny program lojalnościowy za dystrybucję – do danego punkty sprzedaży co miesiąc był dokładany kolejny brand papierosów. Nim konkurencja się zorientowała, firma ta zbudowała sobie dystrybucję w większości punktów sprzedaży, skutecznie „rozpychając się na półce”. W tym samym czasie silna i znana marka Pall Mall wykonała agresywny ruch rynkowy zdecydowanie łamiąc zasadę „małego pieska”. Zdecydowano w istotny sposób obniżyć cenę Pall Mall, aby skuteczniej konkurować z potentatem – Philip Morris. Hegemon  odebrał to jako wyzwanie: „Chcecie się bawić? Proszę bardzo!”  Efektem była ostra wojna cenowa i w jej wyniku znaczny wzrost udziału  marki LM Philip Morris,  podczas gdy Pall Mall wyszedł z tej potyczki dość osłabiony , a jego udziały rynkowe wzrosły prawie niezauważalnie i to przy koszmarnych nakładach finansowych.

Wybór właściwego pola walki
Nie ma zbytniego sensu działać na polu w pełni kontrolowanym przez konkurenta, na którym nasz rynkowy przeciwnik może wykorzystać wszystkie swoje atuty. Poza tym wchodząc na jego najbardziej strzeżony teren na pewno znajdziemy się w polu widzenia jego radaru.

Większość najsilniejszych graczy w FMCG skutecznie „obstawiła” hurt.  Co zgodnie z powyższą zasadą zrobili niektórzy potencjalnie słabsi rynkowi judocy”? Skoro nie mieli zbyt dużych szans w hurtowniach, zwłaszcza kluczowych (we współpracę z którymi zainwestowali tak wiele zamożniejsi konkurenci), postawili na inny teren – na podhurt, często niedoceniany, traktowany jako mniej istotne ogniwo.

Idąc tym samym tropem, skoro w hurtowniach najsilniejsze koncerny postawiły na „dopieszczenie” aktywnych przedstawicieli hurtowni, aby ci przede wszystkim sprzedawali w detalu ich właśnie produkty, Ty jako judoka „zmień teren” i umocnij się na innym obszarze – np. w zespole hurtownianych telemarketerek, które także mogą wygenerować odpowiednią sprzedaż, prowadzić akcje upsellingowe albo będą przynajmniej niezastąpionym źródłem informacji. Wystarczy tylko zauważyć tę bardzo ważną, a niedocenioną i nie zmanierowaną jeszcze przez dostawców grupę pracowników.

Zgodnie z tą zasadą zagrała także swego czasu „Rzeczpospolita”, która wiedziała, że w kioskach nie może już konkurować z „Gazetą Wyborczą” i jeśli już walczyć, to na innym terenie. Pomysł dystrybucji „Rzeczpospolitej” na zupełnie innym terenie – w hotelach oraz na uczelniach (także poprzez prenumeratę sponsorowaną) okazał się strzałem w dziesiątkę. Udziały rynkowe w tym kanale wzrosły o około 16%.

„Szybki pościg”
Natychmiastowa reakcja i podjęcie działania, gdy tylko pojawi sie luka bądź gdy przeciwnik traci gdzieś mocną pozycję.

Jeden z czołowych polskich producentów słodyczy  był tak pewien pozycji swoich produktów na lokalnym rynku, na którym miał swoją siedzibę, że w pewnym momencie ograniczył już swoje wysiłki na tym rynku do absolutnego minimum. Czujna młoda dynamiczna konkurencja, która wyrosła mu pod bokiem, błyskawicznie wykorzystała moment, aby pozyskać przychylność detalistów, rozeźlonych nonszalancją  i zbytnią pewnością siebie głównego gracza.

Podobny błyskawiczny i skuteczny ruch wypełnienia pojawiającej się luki wykonał swego czasu Scandinavian Tobacco, gdy BAT, pewny pozycji swoich papierosów „Mewa”, zwłaszcza na własnym terenie, odpuścił sobie zabiegi promocyjne dotyczącej tej marki i przestał być czujny.

II. Zasada zachowania równowagi.

Kolejna ważna zasada w judo to utrzymanie równowagi i jednoczesne pozbawienie równowagi swojego rywala. Aby ją spełnić wykorzystuje się dwie ważne taktyki, bardzo skuteczne także w biznesie:

Uchwyć się przeciwnika
Podepnij się pod działania lidera, schodząc jednocześnie z linii ostrzału i uciekając jego uwadze.

Tak zadziałała jedna z polskich palarni kawy, która produkowała na rynek krajowy kawę dla jednej z czołowych zagranicznych marek (o czym zresztą konsumenci nie mieli pojęcia). Była to świetna okazja, by jako lokalny gracz „uczepić się” potężnej firmy i zniknąć z listy firm rozpatrywanych przez potentata jako potencjalna konkurencja.
Otrzymawszy od swojego światowej klasy zleceniodawcy pełne wsparcie technologiczne i know how była w stanie pod jego skrzydłami wyrosnąć w Polsce na cichego, ale bardzo znaczącego rynkowego gracza. Sprzedając swoje wyroby pod lokalnymi markami palarnia ta skrzętnie wykorzystywała w rozmowach z odbiorcami argument: „Nasze produkty to przecież znany Wam produkt marki X, bo sami wiecie, że to my go dla nich produkujemy, tyle, że sprzedajemy je pod naszymi markami odpowiednio taniej i  korzystniej dla was i waszych klientów…” Ponieważ palarnia ta robiła to bez rozgłosu i swój wolumen budowała w oparciu o różne, pozornie nieliczące się marki, przez długi czas wymykała się „z pola widzenia radaru”.

„Pchaj, gdy przeciwnik cię ciągnie i ciągnij gdy jesteś pchany”
Drugą, bardziej wyrafinowaną taktyką jest wykorzystanie siły przeciwnika w swoim celu. Im bardziej konkurent się wysila, im więcej wydaje pieniędzy, tym bardziej Ty na tym korzystasz.

Znamiennym przykładem takiego podejścia jest akcja sprytnego konkurenta P&G, tym razem z rynku amerykańskiego. Pieluchy marki Drypers swego czasu były w poważnym kryzysie, na granicy zastopowania produkcji. P&G z potężną marką Pampers postanowił się ich pozbyć. P&G wypuścił masowo kupony rabatowe z upustem 1-2$ na paczce pieluch. Drypers zdecydował się więc na bardzo krótką kampanię z komunikatem – „Akceptujemy wszystkie kupony P&G”. Im więcej P&G wypuszczał kuponów (wydając zresztą bardzo dużo na tę kampanię), tym więcej sprzedawał swoich pieluch Drypers, które w ocenie konsumentów także były niezłe, a przy rabacie wynikającym z wszechobecnych kuponów P&G stały się naprawdę dobrą okazją.

III. Zasada dźwigni

Trzecia zasada judo, która powinna być inspiracją dla mądrych graczy rynkowych, zmuszonych do walki z silniejszymi, to zasada dźwigni  – znajdź właściwy punkt przyłożenia i przekształć mocną stronę swojego rywala w jego słabość.

Dobrą ilustracją tej zasady mogą tu być kampanie marketingowe, o których było głośno także w Polsce:

Pepsi reklamująca się jako napój nowej generacji wiedziała, że nie ma takiej tradycji jak Coca Cola i właśnie w tę tradycję uderzyła. Nawiązała też przy okazji do hasła z kampanii Coca Coli: „Zmęczony – weź Coca Colę” i uderzyła na rynek z hasłem: „Jeśli jesteś wykończony, napij się Coca Coli. Jeśli czujesz się świetnie, kup sobie Pepsi”.

I kolejna ilustracja: Buger King kontra McDonalds. Burger King nie mógł pozyskać większego zaufania dzieci niż McDonalds więc uderzył inaczej:  „Jeśli jesteś młodzieniaszkiem, jedz w McDonald’s. Jeśli jesteś dorosły, idź do Burger Kinga”.

Wróćmy raz jeszcze do legendarnych już potyczek Pepsi i Coca Coli. Yoffie i Kwak podają klasyczny przykład, jak działa zasada dźwigni – jak uderzyć w czuły punkt i jak spowodować, by coś, co na pozór stanowi o potędze danej firmy, stało się słabością konkurenta.

Coca-Cola „od zawsze” sprzedawała napój w klasycznej butelce o pojemności 6,5 uncji. Nawet w czasach Wielkiego Kryzysu miała się świetnie i przy cenie 5 centów królowała w świecie napojów. Pepsi natomiast w 1933 r. chyliła się ku upadkowi. Nawet Coca-Cola nie chciała ich kupić, mimo, że mogli wtedy na zawsze rozprawić się z rywalem. I właśnie wtedy Pepsi zdecydowała się na ruch, który stał się początkiem pasma sukcesów: przy tej samej cenie co Coca-Cola zaproponowali konsumentom  dwa razy więcej napoju. Nie byłoby w tym nic nadzwyczajnego, gdyby nie fakt, że tym ruchem uderzyli w specyficzny punkt rywala: w rozlewnie Coca-Coli czyli jej kluczowych partnerów biznesowych. Rozlewnie, wiążąc się z Coca-Colą, zainwestowały olbrzymie pieniądze, aby dostosować się do klasycznej butelki 6,5 uncji. Teraz te same rozlewnie, które przyczyniły się w olbrzymiej mierze do wcześniejszego sukcesu Coca-Coli, stały sie dla niej główną przeszkodą, by szybko zareagować na manewr Pepsi. Coca-Cola potrzebowała 22 lat, żeby wprowadzić większe butelki. To, co było wcześniej ich siłą i ikoną – legendarna butelka i zbudowana wokół niej infrastruktura, okazały się za chwilę „piętą Achillesa”.

Na koniec warto zadać sobie jeszcze pytanie, dlaczego Władimira Putina – notabene posiadacza czarnego pasa w judo, pokonała w świątyni Kodokan dziewięcioletnia japońska zawodniczka i dlaczego nie ma już przeglądarki Netscape Navigator, zmiecionej z rynku przez Microsoft.

Otóż przywołajmy jeszcze jedną analogię między biznesem a sztukami walki. Można być świetnym wojownikiem i mieć dobrze opanowane techniki rynkowego judo bądź skutecznie stosować na co dzień podejście Wing Chun Kung Fu, ale jednocześnie może nas zgubić to, co zgubiło wielu mistrzów sztuk walki – nasze ego i ambicjonalny pseudo-KPI: „pokażmy, kto tu rządzi”. Wtedy bardzo trudno wytrwać np. w postawie „małego pieska”, konsekwentnie trzymać się swojego konceptu jeża czy dobrze wyważyć, na ile konkurować a na ile kooperować z innymi potężnymi rynkowymi graczami.

 

Autor: Jakub Banasiak. Kontakt do Jakuba: jakub@csjet.pl

Ilustracje: fotolia.com

 


Podziel się