W 1990 roku powstał GROM, elitarna jednostka polskich komandosów. Kluczową postacią tego zespołu bojowego był pułkownik Sławomir Petelicki. Przygotowując swój zespół zdawał sobie sprawę, że w działaniach wojennych nie ma miejsca na błędy, bo każda pomyłka może zakończyć się tragedią nie tylko pojedynczego żołnierza, ale nawet całej grupy. Trenował więc swój zespół w taki sposób, żeby nawet w najtrudniejszych warunkach mogli działać elastycznie ale zdecydowanie, szybko osiągać wyznaczony cel i unikać niepotrzebnego ryzyka. Ale najważniejszym elementem szkolenia było współdziałanie. Jak mawiał sam Petelicki: „O sukcesie zarówno firm jak i armii już dawno przestały decydować wyłącznie indywidualności w rodzaju Lee Iacocci czy Napoleona Bonaparte. Dziś świat należy do zespołów.” Dzięki takiemu podejściu GROM bardzo szybko został uznany za jedną z najlepszych jednostek tego typu na świecie i od lat bierze udział w najbardziej niebezpiecznych misjach na całym świecie.

Klucz do pozyskiwania najlepszych z najlepszych

W pierwszych kilku latach działania zespołu, kluczowym zadaniem osób dowodzących komandosami było pozyskanie odpowiednich kandydatów. Było to szczególnie trudne zadanie, ponieważ o istnieniu GROM-u wiedziało zaledwie kilkanaście osób w państwie. Nie można więc było tak po prostu pojawić się w jednostce wojskowej, zrobić kasting i wybrać najlepszych kandydatów. Petelicki i jego najbliżsi współpracownicy postawili więc zadziałać w inny sposób. Przede wszystkim określili miejsca gdzie takich potencjalnych kandydatów można znaleźć. Były to głównie likwidowane kompanie specjalne, w których, z jednej strony stacjonowali oficerowie o odpowiednim przygotowaniu fizycznym i technicznym, z drugiej strony żołnierze ci nie mieli tam szans na spełnianie własnych ambicji i marzeń. A właśnie to mógł zaoferować im GROM: nowoczesny sprzęt, swobodę w działaniu i zastrzyk adrenaliny w prawdziwych działaniach bojowych. Sam Petelicki tak wspomina ówczesny okres: „Byłem już o krok od wygranej. Wiedziałem bowiem trzy najważniejsze rzeczy konieczne przy pozyskiwaniu ludzi: gdzie szukać, kogo szukać i czego ten ktoś potrzebuje. Ale, żeby to zrealizować musiałem uciec się do podstępu. A w zasadzie do serii podstępów.” Żeby zrobić jak największe wrażeni na przyszłych kandydatach pułkownik urządzał prawdziwe show. Zamiast samochodem, przybywał do wybranych jednostek śmigłowcem, w otoczeniu wybranych współpracowników. Jeden z nich, prawdziwy olbrzym i siłacz, stawał do zawodów z najlepszymi żołnierzami w jednostce. Oczywiście w czasie ćwiczeń na drążku i ze sztangą bił na głowę wszystkich innych uczestników rywalizacji. Drugi ze współpracowników, dzięki pożyczonej od antyterrorystów broni SmithWinston nie miał sobie równych w rywalizacji strzeleckiej. A sam Petelicki w czasie spotkania tworzył wokół siebie i jednostki aurę wyjątkowości i tajemniczości mówiąc, że szuka odpowiednich ludzi do ochrony placówek dyplomatycznych za granicą. Te wszystkie zabiegi przyniosły odpowiedni efekt – tworzący się GROM pozyskał kandydatów, którzy mieli w sobie potencjał do bycia najlepszymi.

Zasady i konsekwencja w działaniu

Pozyskanie potencjalnie dobrych kandydatów było dopiero pierwszym krokiem do tworzenia super zespołu. Petelicki zdawał sobie sprawę, że głównym elementem decydującym o powodzeniu akcji bojowych są zasady panujące w formacji. Znakiem rozpoznawczym jednostki było więc wprowadzenie i utrzymywanie najwyższych standardów działania. Najlepszym tego przykładem był sprawdzian umiejętności. Główne przesłanie tego sprawdzianu oddawało zdanie: ”potrzebujemy najlepszych z najlepszych”, ale pod tym ogólnym hasłem kryły się jednoznaczne i wyśrubowane kryteria selekcji. Począwszy od rozmów indywidualnych, testów badających inteligencję i wyszkolenie aż po wieloetapowe marszobiegi sprawdzające zarówno sprawność fizyczna jak i psychiczną. W czasie jednego z naborów pewien oficer biorący udział w selekcji wydawał się być wręcz idealnym kandydatem na „gromowca”. Mimo trudnych testów utrzymywał dobry humor i pozytywne podejście, był inteligentny i świetnie wyszkolony. Czyli idealny kandydat z mentalnością zwycięzcy. Niestety, stało się coś, czego dowódca nie przewidział. W czasie ostatniego zadania, kiedy mieli do pokonania kilkadziesiąt kilometrów w nieprzekraczalnym czasie 6 godzin, jego faworyt spóźnił się o… minutę! Jak wspomina generał Petelicki, miał wtedy prawdziwy dylemat. W zasadzie mógł przymknąć oko na to niewielkie niedociągnięcie… Ale tego nie zrobił. Był pewny, że zrobienie jednego wyjątku spowoduje lawinę kolejnych. Że już nigdy żaden żołnierz nie będzie się starał na 100%, bo pomyśli, że jednak można troszkę odpuścić.  A w warunkach bojowych to może oznaczać nawet śmierć.

 Budowanie zaangażowania

Innym, niezwykle ważnym elementem w filozofii działania GROM-u było budowanie właściwego zaangażowania wszystkich członków zespołu. Petelicki zdawał sobie sprawę, że tylko będąc bardzo blisko swoich żołnierzy i samemu dając przykład będzie w stanie wykrzesać z podwładnych jak najwięcej. Najlepszym przykładem takiego podejścia było zachowanie dowódcy w czasie misji w Puerto Rico. I znów oddajmy głos pułkownikowi: „Kiedy przylecieliśmy na nasza pierwszą dużą misję, amerykańscy dowódcy zaproponowali mi dwie możliwości zakwaterowania. Mogłem spać albo w wygodnej willi położonej na terenie silnie strzeżonej bazy, albo w baraku wraz ze swoimi żołnierzami. Wybrałem to drugie rozwiązanie i tak samo postępowałem w czasie kolejnych akcji. Wiedziałem, że tylko takie postepowanie zbuduje ducha zespołu a jednocześnie wzmocni moja pozycję w zespole.”

Drugą ważną kwestią motywowania podwładnych było dawanie im swobody w podejmowaniu decyzji. Pewnego razu GROM-owcy wraz z brytyjskimi siłami specjalnymi ćwiczyli na Bałtyku sposoby postępowania przy ataku terrorystycznym na platformę wiertniczą. Trzeba przy tym dodać, że miało to miejsce na terenie udostępnionym przez polską marynarkę wojenną. Niestety, w czasie ćwiczeń, załamała się pogoda. Dowódca akcji, podkomendny Petelickiego, postanowił ograniczyć więc zakres ćwiczeń. Takim zachowaniem bardzo zdziwił oficera polskiej floty, który natychmiast zadzwonił do Petelickiego, żeby sprawdzić czy wie on o podjętej decyzji. Jeszcze większe zdziwienie ogarnęło oficera, kiedy usłyszał odpowiedź pułkownika: „Nie, nic nie wiem… Ale proszę się uspokoić. To dowódca akcji jest na miejscu. I zdecydowanie lepiej orientuje się czy warunki pogodowe pozwalają na kontynuowanie ćwiczeń, czy tez nie.” Takie postępowanie Petelickiego wyzwalało wśród żołnierzy jeszcze większą motywację do działania. Wiedzieli, że mimo trwania w sztywnych strukturach wojskowych, mają prawo do własnego oglądu sytuacji, do podejmowania własnych decyzji i do brania za nie odpowiedzialności.

Zalety różnych punktów widzenia

Mimo, że wojsku panuje system nakazowo-rozdzielczy Petelicki zdawał sobie sprawę, że pojedyncze osoby mogą popełniać błędy. Dlatego przy opracowywania planów operacyjnych zawsze chętnie konsultował się z podwładnymi. Mimo, że to on podejmował ostateczną decyzję, wiedział, że poddanie przygotowanych wariantów ocenie innych ludzi pozwoli na znalezienie słabych punktów, wprowadzenie praktycznych ulepszeń, a w konsekwencji zdecydowanie wzrosną szanse na powodzenie misji. Takie podejście pozwalało na jak najlepsze wykorzystanie wiedzy i umiejętności wszystkich specjalistów w jednostce, a jednocześnie bardzo mocno podnosiło morale zespołu. Tym bardziej, że w innych jednostkach to dowódca był alfą i omegą i jedyną rzeczą jaką oczekiwał od żołnierzy było wykonywanie rozkazów.

Umiejętność różnorodnego spojrzenia na sytuację wykorzystywano w GROM-ie także podczas analizy po wykonaniu ćwiczenia lub akcji. Mimo, że ten sposób nazywano „grupową krytyka” nie chodziło bynajmniej o wyłapanie błędów i wskazanie winnych. Wręcz przeciwnie – oceniano każdy ważny element akcji zaczynając od żołnierza, który był odpowiedzialny za konkretną czynność. Mógł on na spokojnie przeanalizować co zaszło i jakie wnioski warto wyciągnąć na przyszłość. Dopiero potem sytuację oceniali koledzy z zespołu bojowego i wspólnie ustalano najlepsze praktyki działania na przyszłość. Ważnym szczegółem w stosowaniu tej metody był także fakt, że komandos mógł być dobrze oceniony, mimo popełnionego błędu, jeśli w właściwy sposób zinterpretował informacje, które posiadał w momencie wykonywania zadania.

Prawdziwa inteligencja

Ważnym sposobem przygotowania komandosów do prawdziwej walki były tak zwane górskie marszobiegi. W praktyce nazywano je „testem na prawdziwą inteligencję”. Chodziło o to, że każdy z żołnierzy dostawał zadanie przedostania się z punktu A do punktu B w określonym czasie bez narysowanej na mapie trasy dojścia. Należało więc samemu decydować czy na przykład bardziej efektywne będzie przejście przez górę, czy obiegnięcie jej dookoła. Mało tego. Trzeba było wziąć pod uwagę zarówno czas jak i możliwą utratę sił oraz ryzyko związane z każdą opcją. Dzięki temu, przy tak ekstremalnych wyzwaniach, można było wykrzesać maksymalne możliwości każdego członka zespołu. Pułkownik Petelicki tak komentował ten test: „Dobrze jeśli jest mało czasu, pojawia się ogromne zmęczenie, a do wykonania jest dużo skomplikowanych zadań. Właśnie w takich sytuacjach widać prawdziwe zdolności, których nie można nauczyć się na żadnych kursach i przeczytać nawet w najmądrzejszych książkach i. Jestem przekonany, że w dobie coraz ostrzejszej konkurencji tylko ludzi o mocnej psychice i pozytywnym nastawieniu są zdolni wyjść poza schemat i przechytrzyć innych.

 

Efekty

GROM, czyli  Grupa Reagowania Operacyjno-Manewrowego, pokazała swoje perfekcyjne umiejętności w brawurowej akcji, która miała miejsce tuż przed rozpoczęciem operacji wojennej „Pustynna Burza”. Chodziło o odbicie z rąk Saddama Husajna kilku oficerów amerykańskiej agencji wywiadowczej – CIA. Akcja ta miała zdecydowanie szerszy wymiar niż tylko uwolnienie więźniów. Dzięki naszym żołnierzom dług Polski został zmniejszony o 20 mld dolarów, a nowa jednostka dostała bardzo wymierne fundusze na swoją działalność.

Autor: Mariusz Rachlewicz mariusz@csjet.pl

Zobacz: JA Lider! – Przywództwo XXI w.

Ilustracje: Fotolia.com


Podziel się