To dla mnie szczególnie ważne, aby naszym działaniom towarzyszyła odwaga i zaangażowanie – kończył swoje krótkie przemówienie prezes jednego z największych w naszym kraju banków – Odwaga jest dla mnie jak powiew orzeźwiającego powietrza. Jeżeli nie otworzymy okien w tej sali, to prędzej czy później przyśniemy z powodu braku tlenu.

Zebrani w przeszklonej sali konferencyjnej menedżerowie, pokiwali głowami z aprobatą dla słów prezesa. Kiedy miesiąc później spotkałem się z częścią z nich w tej samej sali, jak mantrę wciąż je powtarzali. Odwaga, śmiałość, przebojowość – w ostatnim czasie stały się szczególnie oczekiwanymi w biznesie cechami charakteru. I nic w tym dziwnego, bo dzisiejszy konkurencyjny rynek promuje odważne działania. Co ważne, opinię tę także podzielają ich pracownicy. W badaniu przeprowadzonym przez CSJet wśród ponad 700 osób, aż 77% jego uczestników oceniło odważne działanie w pracy jako ważne albo kluczowe. 75% również uznało ją jako ważną lub kluczową w ich życiu prywatnym.

W tym samym badaniu zapytaliśmy także uczestników o to, w jakich sytuacjach jest im szczególnie potrzebna odwaga. Do wyboru było maksymalnie 4 z 16 sytuacji. Co ciekawe, tylko jedna z czterech najczęściej wskazywanych przez nich sytuacji, dotyczyła działania w obliczu dużej niewiadomej (wprowadzać istotne zmiany w swoim życiu lub pracy). Pozostałe trzy mówią o szczerości i bezpośredniości w wyrażaniu swojego zdania oraz obronie wyznawanych przez siebie wartości

Podzielamy twoje zdanie szefie, że odważne działanie jest bardzo ważne w naszej pracy – mówią pracownicy. Ale zacznijmy najpierw od stworzenia odpowiednich warunków dla szczerości i otwartości w naszej pracy, a łatwiej nam będzie zmierzyć się z wyzwaniami rynkowymi.

W ostatnim czasie, za sprawą książki Frederic Laloux „Pracować inaczej” zrobiło się głośno na temat tak zwanych turkusowych organizacji. Wiele firm i wielu menedżerów przygląda się uważniej tej idei, zastanawiając się w jakim stopni można ją wdrożyć w zarządzanych przez nich zespołach. Największym wyzwaniem a zarazem siłą zaprezentowanego przez Laloux modelu jest to, że inspirowany jest on etapami rozwoju naszej świadomości. Nie da się więc go narzucić z góry dekretem typu: „Od dzisiaj działamy jak turkusowe zespoły”. Organizacje zmieniają się, bo potrzeby i oczekiwania jej pracowników się zmieniają. Firmy i jej menadżerowie, co najwyżej mogą wspierać ten rozwój, blokować go lub pozostać obojętni.

Dlaczego wspomniałem o tym modelu? Otóż zdecydowana większość sytuacji najczęściej zaznaczonych przez uczestników w powyższym badaniu, jest wynikiem rozwoju naszej świadomości. Odwaga jest nam potrzebna, bo dzisiaj od życia i pracy oczekujemy zdecydowanie więcej, niż tylko zaspokojenie zwykłych potrzeb. Samorozwój i nadawanie głębszego sensu naszej pracy staje się dla nas coraz bardziej istotne. A odwaga, ma nam w tym pomagać. Jeżeli więc chcemy wyjść na przeciw tym potrzebom a zarazem nadać działaniom firmy bardziej odważne działanie, musimy jako menedżerowie stworzyć właściwą kulturę. Kiedy mówimy o odważnym menedżerze, to mówimy o osobie która nie tylko stoi na pierwszej linii frontu, prezentuje szczerze i otwarcie swoje oczekiwania, podejmuje śmiałe decyzje i bierze za nie odpowiedzialność ale także o człowieku, który wzmacnia odwagę w swoich podwładnych. Jednak ta umiejętność, wymaga od niego nie tylko skupienia się na zewnętrznych czynnikach, ale przede wszystkim zrozumienia, co dzieje się w głowach jego ludzi. Jakie obawy i lęki, wstrzymują ich przed odważnym działaniem. Krok po kroku, musi nauczyć się umiejętnie wyciągać te „szpilki” z głów.

 

Przyjrzyjmy tym „szpilkom”. Poniżej zobaczycie pięć, najczęściej wskazywanych przez uczestników naszego badania odpowiedzi na pytanie „Najbardziej wstrzymuje mnie przed odważnym działaniem”:

Każecie mi odważnie działać, ale jak popełnię błąd, to najpierw mnie „zlinczujecie” informacją zwrotną a potem „ukrzyżujecie”. Mówią po cichu pracownicy i… ograniczają się do działań bazujących na ich dotychczasowej wiedzy i doświadczeniu.  Klasyczny, zdrowy konformizm zbudowany przez naszych rodziców i rówieśników a utrwalony przez nauczycieli i menedżerów. Przecież bohaterowie z reguły krócej żyją od tych, którzy płynął z prądem. I nie chodzi o to, że ci pierwsi bardziej narażeni są na niebezpieczeństwo zewnętrzne. Wręcz przeciwnie, wewnętrzne. A konkretnie jest nim kortyzol, który potocznie nazywany jest hormonem stresu.

Hormony wydzielane przez nasz organizm w czasie stresu działają pozytywnie, ale tyko wtedy, gdy trwa on krótko. Jeśli stres będzie się przedłużać, czyli nasz organizmu będzie długotrwale pozostawał pod ich wpływem, może dojść do rozwoju wielu chorób. W wypadku kortyzolu mamy całą gamę nieprzyjemnych konsekwencji: od nieprzespanych nocy, po otyłość, problemy z pamięcią i osłabieniem systemu immunologicznego.  Nic więc dziwnego, że staramy się ograniczyć ilość stresujących sytuacji w naszym życiu. Z drugiej strony, unikanie odważnego działania w sytuacji dla nas ważnej, także jest  źródłem stresu i w konsekwencji często depresji. Stąd zapewne, dla tak wielu osób ważne jest kierowanie się odwagą w swoim życiu.

 

Co menedżer może zrobić, aby wyciągać przynajmniej część szpilek z głowy? Po pierwsze, uzbroić się w cierpliwość, ponieważ tematu nie da się pozamiatać jednym albo dwoma spotkaniami. Rok pracy nad tym, to co najmniej minimum. Po drugie, zapisać się na trzyletni kurs dla terapeutów. Po trzecie, ci z Was którzy pomyśleli że zwariowałem, mogą zacząć wykorzystywać już od dzisiaj w swojej pracy kilka narzędzi. Pamiętać tylko trzeba, że stosowanie ich wymaga żelaznej dyscypliny i konsekwencji w działaniu.

Poniżej pozwalam sobie przedstawić dwa z nich.

 

Zmień obawy w działanie

Choć to narzędzie bazuje na najnowszych metodach psychologicznych (np. ACT i Aktywacji Behawioralnej) jest wykorzystywane od wielu, wielu lat przez najlepszych przywódców. Na przykład irlandzki podróżnik i badacz Antarktydy Ernest Shackleton, z powodzeniem stosował ją, kiedy wraz z załogą został uwięziony na krze lodowej.  Jest to stosunkowo prosta technika z naukowo udowodnioną skutecznością. Bazuje ona na dwóch podstawowych elementach: działaniu, które daje poczucie sprawczości i samoocenie, która motywuje dzięki dostrzeganiu własnych postępów. Co więc jako menedżer powinieneś zrobić, aby zmienić oczekiwania w odważne działanie:

  • Poproś każdą osobę z zespołu o stworzenie konkretnego planu działania i (co bardzo ważne) przedstawienie go reszcie.
  • Niech każdy zacznie od najmniejszego kroku jaki może już dzisiaj zrobić. Większość z menedżerów pod wpływem np. inspiracji popełnia błąd ustalania zbyt dużych celów. Prawda jest taka, że czym większy cel tym mniejsze prawdopodobieństwo, że wytrwasz w postanowieniu.
  • Ustal rytuały – wszyj w plan każdego dnia (nich to będzie nawet 10 minut) działania „wpuszczające świeże powietrze”.
  • Ustal systematyczne spotkania podsumowujące dotychczasowe działania (co najmniej raz na dwa tygodnie, a Shackleton robił to codziennie), podczas których Twoi ludzie będą oceniać własny progres i omawiać przeszkody.
  • Powołaj Aniołów Stróżów. Każda osoba powinna mieć co najmniej jednego „Anioła”, którego zadaniem będzie wsparcie w trudnych momentach. Każdy z nas, podczas swojej odważnej drogi nie raz poczuje ochotę, aby uniknąć jakiegoś działania, przesunąć na jutro itd. Rolą Anioła jest wsparcie właśnie w takich momentach.

 

Przestaw się na feed-forward

Ten temat poruszany był przez nas wielokrotnie, ale jak widać po wynikach badania wciąż jest aktualny. Lęk przed negatywną oceną rówieśników, przełożonych, rodziców itd. staje się coraz silniejszą barierą nie tylko w odważnym działaniu (a co będzie jak mi się nie uda) ale także w realizowaniu swoich marzeń i pokazywaniu siebie, takim jakim się jest. Jako menedżerowie wzmacniamy to uczucie, poprzez ciągłe powracanie do rzeczy, które minęły. Czy ktoś z was widział, aby trener sportowy prowadził sesje feed-backowe ze swoimi zawodnikami, podczas których omawia, co wydarzyło się trzy tygodnie temu. Kogo to obchodzi? Kiedy skakałem w dal jako młodziak, mój trener nie mówił mi „utrzymałeś ładne tempo podczas rozbiegu, ale niestety za bardzo wydłużyłeś ostatni krok, przez co ledwo co doleciałeś do piaskownicy”. Jaka to byłaby dla mnie informacja? Jesteś słaby. Zamiast tego mówił „Trzymaj tempo i skróć o jedną stopę rozbieg”. Jaka to była dla mnie informacja? Skróć o jedną stopę rozbieg. Kiedy skupiamy się na tym co wydarzyło się w przeszłości, skupiamy się przede wszystkim na ocenie czegoś, na co już nie mamy wpływu. Feed-forword to skupianie się na przyszłym działaniu. Bo na to, mamy dzisiaj wpływ.

Zapraszam na warsztaty „Odwaga Menedżerska”.

Autor: Marek Sobociński kontakt: marek@csjet.pl

Ilustracje: fotolia.com


Podziel się