Dyżurny kapitanatu Gregorio de Falco: Słuchaj Schettino, na pokładzie są uwięzieni ludzie. Wy musicie kontynuować ratunek waszą łodzią ratunkową… Na pochylonej stronie statku jest drabinka. Ty musisz wspiąć się po drabince na pokład statku. Wracaj na pokład i zdaj mi raport ile osób tam jest. Czy to jest jasne?
Francesco Schettino kapitan statku pasażerskiego „Costa Concordia”: Kapitanie, pozwól powiedzieć mi jedną rzecz.
GF: Mów!
FS: Statek w tym momencie…
CG: Kapitanie, osłoń mikrofon ręką i mów głośniej.
FS: Więc w tym momencie statek jest przechylony!
CG: Rozumiem. Słuchaj, tam znajdują się ludzie, którzy schodzą po drabince ze statku. Wracaj w przeciwnym kierunku, wracaj na statek i powiedz mi jak dużo ludzi tam się znajduje i co oni mają na pokładzie. Jasne. Powiedz mi ile jest tam dzieci, kobiet i jakiego rodzaju pomocy oni potrzebują. Czy to jest jasne? Schettino, być może wy jesteście bezpieczni, ale to będzie wyglądało bardzo źle. Będziesz musiał zapłacić za to. Wracaj na pokład. Psia mać!
FS: Kapitanie, proszę…
CG: Nie przepraszaj za nic. Wracaj na pokład. Zapewnij mnie, że masz zamiar wrócić na pokład.
FS: Jestem na łodzi ratunkowej poniżej statku…
CG: Co ty robisz?
FS: Koordynuję…
CG: Co ty tam koordynujesz? Wracaj na pokład statku i koordynuj ratowanie na pokładzie. Czy odmawiasz powrotu na pokład? Podaj mi powód, dlaczego nie zamierzasz powrócić na pokład.
FS: Ja nie mogę, ponieważ jestem na innej łodzi ratunkowej…
CG: Wracaj na pokład. To jest rozkaz… Naprzód. Powiedz mi, gdzie jest Twoja łódź ratunkowa… Tam już są trupy Schettino. Ruszaj się!
FS: Jak wielu zmarłych tam się znajduje?
CG: Nie wiem. Wiem o jednym. Ty musisz mi o tym powiedzieć. Chryste!
FS: Ale ty jesteś zorientowany, a ja nie mogę nic zobaczyć.
CG: Co Ty chcesz zrobić? Wracać do domu, Schettino? Jest ciemno i dlatego Ty chcesz wracać do domu? Wracaj na przechyloną stronę statku i powiedz mi, co można zrobić… Jak wiele osób tam jest i czego potrzebują. Teraz!
FS: Ja tu jestem z drugim kapitanem.
CG: Przepraszam?
FS: Jestem tutaj z drugim kapitanem, nazywa się…
CG: Więc wracajcie obaj na pokład.
Kapitan Schettino, antybohater ostatnich czasów, pomimo ewidentnych faktów wskazujących na jego ucieczkę ze statku w momencie, kiedy setki pasażerów były jeszcze na jego pokładzie, wciąż próbuje usprawiedliwiać swoje zachowanie. Jedną z „ciekawszych” linii obrony jest obstawanie, że w łodzi ratunkowej znalazł się zupełnie przypadkiem. „Zupełnie niespodziewanie, widząc, że statek przechylił się już o jakieś 60-70 stopni, potknąłem się i wylądowałem w jednej z łodzi ratunkowych. Oto dlaczego się w niej znalazłem…” – miał według gazety „La Repubblica” zeznać kapitan. Co ciekawe w tej samej ładzi ratunkowej był także drugi oficer. Ta łódź musiała mieć wyjątkową siłę przyciągania. Kapitan „Costa Concordii” powiedział też, że udało się mu „ocalić tysiące istnień”, a swoją własną kamizelkę ratunkową oddał pasażerowi.
Zródło: Dreamstime.
Zgodnie z tym, co napisał „Daily Telegraph” załoga statku wcześniej od kapitana zdała sobie sprawę z grożącego im niebezpieczeństwa i zaczęła przygotowywać łodzie ratunkowe jeszcze przed wydaniem przez kapitana rozkazu ewakuacji. Wycieczkowiec zderzył się ze skałami około godz. 21.19. Decyzję o ewakuacji podjęto dopiero 70 minut później. W tym czasie z kapitanem kontaktowała się straż przybrzeżna, ale Schettino okłamywał kapitanat portu w Livorno, utrzymując, że doszło tylko do drobnej usterki technicznej. Oliwy do ognia dodaje fakt, że sama katastrofa statku była także spowodowana nieprzemyślanym działaniem kapitana, który chciał złożyć „ukłon statkiem” swojemu emerytowanemu koledze.
Zdecydowana większość z nas potępia zachowanie kapitana Schettino. Należy się jednak zastanowić ilu z nas nosi w sobie takiego małego Schettino. Ilu menedżerów z czystej brawury lub działania przepełnionego ego sieje zamieszanie i zniszczenie, a potem pragnie rzecz ukryć pod powtarzalnym jak mantra frazesem „Wszystko jest O.K.”. Nawet wtedy, kiedy nasz statek tonie.
W każdym z nas odpowiednik Schettino ma swoje miejsce. Czasami wystarczy tylko chwila nieuwagi lub słabości, żeby przejął dowodzenie nad naszym statkiem. A później wymanewrowanie z takiej sytuacji może okazać się wyjątkowo trudne. Część z nas nosi w sobie cień takiego wydarzenia, starannie próbując je ukryć albo zbagatelizować jego efekty. Pokonanie w sobie Schettino wymaga od nas nierzadko wiele odwagi. Przyjrzyjmy się kilku sytuacjom menedżerskim (i nie tylko), kiedy ta odwaga jest szczególnie ważna dla nas, dla ludzi, za których odpowiadamy i dla statków, którymi kierujemy.
Odwaga w godzeniu się ze stratami
W grudniu 1987 roku na rynku komputerowym pojawił się system operacyjny o nazwie OS/2 (ang. Operating System/2). Był to wspólny produkt firm IBM i Microsoft. Jednak już po trzech latach współpraca obu firm rozluźniła się. Microsoft skupił uwagę na swoim systemie Windows, który od początku wzbudzał większe zainteresowanie użytkowników niż OS/2. Ostatecznie po kilku latach kooperacja została całkiem zerwana. IBM zajął się inwestowaniem w kolejne wersje OS, a Microsoft wydał i udoskonalał Windows NT. Mimo że już w połowie lat 90-tych widoczne było zdecydowanie większe zainteresowanie klientów systemem Windows (Windows 95 był łatwiejszy w obsłudze i o wiele bardziej popularny), IBM dalej inwestował w swój system, napotykając co chwila nowe problemy z jego poprawnym działaniem. W tym czasie Microsoft święcił zwycięstwa z każdą kolejną wersją Windowsa. Dopiero w grudniu 2005 roku IBM definitywnie wycofał się z prac nad swoim systemem, a w 2006 zakończono wsparcie techniczne dla OS/2.
Zródło: Dreamstime.
Jak to się stało, że tak wytrawni i doświadczeni menedżerowie wycofali się z tej kosztownej inwestycji tak późno. Przecież od co najmniej dziesięciu lat było widać, że system OS ma z każdym rokiem coraz mniejsze szanse na sukces. Jak to się stało, że mimo powiększającego się ryzyka inwestycyjnego projekt był kontynuowany? W pewnym zakresie może nam to wyjaśnić odkrycie dwóch badaczy: Daniela Kahnemana (laureata Nagrody Nobla z ekonomii w 2002 roku) i Amosa Tversky’ego. Obaj panowie na podstawie swoich doświadczeń opracowali tzw. teorię perspektywy.
Strata boli bardziej niż zysk cieszy. To stare powiedzenie obrazuje nam teorię perspektywy, która mówi, że ludzi charakteryzuje silna awersja do strat. Jeśli na inwestycji X stracimy tę samą kwotę, którą zyskaliśmy na inwestycji Y – odczuwamy dyssatysfakcję. Pomimo że nie zanotowaliśmy strat, czujemy się tak, jakbyśmy stracili. Przyjrzyjmy się dwóm eksperymentom przeprowadzonym przez Kahnemana i Tversky’ego.
W oparciu o teorię perspektywy pojawiło się wiele badań empirycznych. Jednym z najsilniejszych mechanizmów motywacyjnych jest efekt utopionych kosztów. Badania wskazują, że im więcej czasu, energii, wysiłku zostało włożone w przynoszący stratę projekt, tym trudniej się z niego wycofać.
Cóż, jak widać z powyższych badań, menedżerowie firmy IBM nie są jedynymi ludźmi popełniającymi takie błędy. Śmiem twierdzić, że zdecydowana większość z nas, czytając o tych badaniach, przypomniała sobie co najmniej jedną taką sytuację z własnego doświadczenia. Dla wielu z nas jest to na tyle silne przeżycie emocjonalnie, że na długi czas uczy pokory w stosunku do podobnych działań. Ja sam niedawno przeżyłem to na własnej skórze. Wycofanie się w sytuacji, kiedy zaangażowaliśmy w jakieś działanie mnóstwo energii i pieniędzy, wymaga od nas olbrzymiej odwagi i otwartości. OTWARTOŚCI – na dostępne informacje, które pokazują nam, że z każdym krokiem wchodzimy w coraz większe „bagno” kłopotów. ODWAGI – aby powiedzieć sobie i innym: to był błąd, trzeba zakończyć to przedsięwzięcie w tej chwili.
Aby ustrzec się przed zgubnym działaniem naszych emocji, w takich sytuacjach warto skorzystać z dosyć prostej metody „stop losses”. Stop losses to popularne określenie wśród inwestorów giełdowych. Jest to mechanizm zabezpieczający ich przed nadmiernymi stratami. Ten sam mechanizm jest często wykorzystywany w biznesie. Polega on na tym, że każdy menedżer przed wejściem w nową inwestycję (projekt, firma itp.) powinien założyć pewne kryteria zabezpieczające go przed stratami (tak pieniędzy jak i czasu). Tymi kryteriami mogą być:
- czas osiągnięcia przez inwestycję tzw. break-even point;
- czas rozpoczęcia działania projektu od momentu jego przyjęcia;
- spodziewany poziom przychodów/ liczba klientów w odpowiednim czasie;
- graniczny poziom inwestycji.
Oczywiście nie ma metod w pełni zabezpieczających nas przed błędem odwlekania w czasie rezygnacji z inwestycji. Nasz mózg zawsze znajdzie mnóstwo powodów i usprawiedliwień dla kontynuowania takiego projektu. Im bardziej czujemy się emocjonalnie związani z tym projektem i im więcej zaangażowaliśmy w niego naszego czasu i pieniędzy, tym trudniej nam spojrzeć obiektywnym okiem. Odwaga pomaga nam patrzeć w przyszłość. Odwaga pomaga nam godzić się ze stratami i budować teraźniejszość nawet wtedy, kiedy mielibyśmy wszystko zacząć tworzyć od nowa.
Niedawno rozmawiałem z Wojtkiem Eichelbergerem na temat jego wrażeń z podróży po Wietnamie. Wojtek był zafascynowany sposobem jeżdżenia przez Wietnamczyków rowerami po ulicach miast. Rower jest w tym kraju podstawowym środkiem transportu i każdy Wietnamczyk nim się porusza. Setki tysięcy rowerów przemierzających ulice największych miast stwarza wrażenie, że człowiek jest w jednaj olbrzymiej „ławicy” rowerów. Pozwolę sobie przytoczyć słowa Wojtka: „Wyobraź sobie, że bardzo rzadko tam się zdarzają wypadki rowerowe. A oni są na tych rowerach przez cały czas w ruchu. I co najciekawsze, nie mają lusterek w tych rowerach. Ich po prostu nie interesuje to, co jest z tyłu. Ich interesuje tylko to, co jest przed nimi. Każdy odpowiada za bezpieczeństwo tych, którzy jadą przed nimi.”
Odwaga w przyznawaniu się do błędów
Na jesieni 2011 roku Reed Hastings, CEO firmy Netflix, jednej z największych na świecie internetowych wypożyczalni wideo ogłosił, że w związku ze wzrostem cen związanych z wypożyczaniem filmów oraz długimi kolejkami oczekujących, firma postanowiła umieścić na dwóch osobnych stronach dwie swoje najpopularniejsze usługi. Usługi oferujące oglądanie filmów wideo w tzw. streamingu (czyli pobieranych „w locie”), które notują bardzo wysoką dynamikę wzrostu sprzedaży, miały pozostać pod dotychczasowym adresem Netflix.com. Natomiast usługi sprzedaży płyt DVD, które zbudowały markę Netflix, miały być umieszczone na nowej witrynie o nazwie Qwikster. Użytkownicy, którzy chcieliby korzystać z obu usług, musieli mieć oddzielne rachunki, hasła, oddzielne informacje rozliczeniowe, czekać w osobnych kolejkach do filmu itd. W krótkim czasie blok Netfilx został zalany komentarzami od klientów. W większości były to głosy ludzi niezadowolonych.
W pracy menedżera dosyć często spotykamy się z sytuacją, kiedy nasz pomysł spotyka się z negatywną reakcją otoczenia. Oczywiście są sytuacje, kiedy bez względu na reakcję otoczenia jesteśmy zmuszeni wdrożyć konieczne zmiany.
Są jednak i takie sytuacje, kiedy to menedżer podejmuje wątpliwą co do efektu decyzję z innych powodów (np. dla zwiększenia wygody korzystania z usług firmy, jak to było w wypadku firmy Netflix). Co więc najczęściej robią menedżerowie, kiedy ich pomysł spotyka się z silnym oporem i dezaprobatą otoczenia? Otóż w większości sytuacji możemy spotkać się z czterema technikami radzenia sobie z tym problemem przez menedżerów:
- Technika „Kałasznikow”, czyli menedżerowie zasypują oponentów ich pomysłu mnóstwem bardziej lub mniej istotnych argumentów świadczących o słuszności ich decyzji.
- Technika „Twardziel”, czyli menadżer ogłasza, że nie musi się przed nikim tłumaczyć, bo on tu jest menedżerem i wie co robi.
- Technika „Struś”, czyli menedżer znika z widoku i czeka, aż cała burza ucichnie.
- Technika „Spychacz”, czyli menedżerowie zrzucają winę na innych argumentując, że specjalnie wprowadzono ich w błąd, albo nie mieli dostatecznej liczby informacji.
Zródło: Dreamstime.
Czasami możemy zaobserwować połączenie obu technik. Tak między innymi było z głośną sprawą ACTA (umowa handlowa dotycząca zwalczania obrotu towarami podrabianymi). Najpierw nasz premier zastosował technikę „twardziela” i ogłosił, że jest to umowa międzynarodowa, którą podpisują wszystkie kraje, a czas na zgłaszanie swoich uwag już minął. Dodatkowo przedstawiciele Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego w oficjalnych wypowiedziach wsparli premiera, argumentując, że zgłaszane obawy są bezpodstawne, a działania na rzecz podpisania ACTA odbywały się legalnie i zgodnie z ustalonym planem. Podkreślono, że porozumienie nie zobowiązuje strony polskiej do żadnych zmian w istniejących przepisach. Potem, gdy powstała olbrzymia wrzawa medialna dookoła tematu, premier zręcznie zastosował technikę „spychacza”. Zapowiedział, że poprosi ministrów administracji i cyfryzacji oraz kultury o szczegółowe wyjaśnienia w sprawie konsultacji dotyczących umowy ACTA. W udzielonym wywiadzie w Sejmie powiedział: „Będę od obu ministrów oczekiwał bardzo szczegółowych, z kalendarzem w ręku, wyjaśnień. Jeśli pojawiały się jakieś wątpliwości co do sposobu konsultowania (umowy) przez ministrów, to na pewno wyciągnę konsekwencje.”
Istnieje jeszcze jeden sposób, ale niestety ten jest dość rzadko stosowany. Reed Hastings wraz z zarządem firmy Netflix, dokładnie wczytał się w komentarze umieszczone przez klientów na stronie firmy i umieścił kolejną informację: „Jest oczywiste, że dla wielu naszych członków dwie strony internetowe mogłyby spowodować dodatkowe utrudnienia, dlatego wycofujemy się z tego pomysłu i zamierzamy utrzymać jedną stronę dla streamingu i DVD”.
Pozostaje nam tylko pogratulować prezesowi Netflix inteligentnej i odważnej decyzji i żałować, że tak niewielu menedżerów stać na powiedzenie „myliłem się”. Tylko dwa krótkie słowa, a tak trudno przechodzą nam przez gardło.
Wielu menedżerów, zwłaszcza tych na wyższych stanowiskach uważa, że przyznanie się do błędu może ukruszyć wizerunek świetnego szefa. Dlatego często nie dopuszczają do siebie informacji, że ich decyzja mogła być błędna. Historia oczywiście zna przykłady niepokornych menedżerów, którzy pomimo innych wskazań twardo obstawiali przy swoim, i którzy koniec w końcu udowodnili, że mieli rację. Niestety sytuacji, kiedy w wyniku takich decyzji menedżerskich firma poniosła straty, jest zdecydowanie więcej.
Oczywiście problem z przyznawaniem się do błędów nie dotyczy li tylko menedżerów. Już od dziecka wykazujemy mocne preferencje do obrony swoich działań, mimo że czarno na białym widać, co narozrabialiśmy. Z wiekiem uczymy się coraz lepiej maskować błędy. W niektórych sytuacjach umiejętność ta staje się nawet miarą naszej inteligencji. Niestety zdarza się często, że ten specyficzny przejaw naszej inteligencji jest nagradzany przez otoczenie.
Zapraszam każdego z nas do zrobienia sobie rachunku sumienia. Ile razy nie przyznaliśmy się do jakiegoś błędu, braku wiedzy czy umiejętności? A wszystko po to, aby nie zepsuć swojego obrazu w oczach innych. Czy zdarzyło się kilka razy? No cóż, już teraz wiedzą Państwo skąd nasze dzieci czerpią wzorce wspierające ich w rozwijaniu tych umiejętności. Czym są podyktowane te zachowania? Czy nie jest to właśnie brak odwagi przed pokazaniem siebie, takim jaki jestem? Co złego jest w tym, jaki jestem? Jak mogę być wolnym człowiekiem, skoro tak silnie uzależniam się od wykreowanego sztucznie wizerunku? Jak mogę być szczęśliwy, skoro moje szczęście pęta się na smyczy mojego wizerunku? Prędzej czy później za ten brak odwagi będziemy musieli zapłacić. Niestety, im mniej jej mamy, tym więcej nas to będzie kosztowało.
Prawo karmy obowiązuje także w zarządzaniu. Stosowanie przez menedżerów uników w celu „ochrony” swojego wizerunku jako szefa, prędzej czy później zemści się na nich. To, co ukryliśmy, wróci do nas ze zdwojoną siłą. I odwrotnie, nagroda za odważne przyznanie się do swojego błędu najczęściej przewyższa straty wynikłe z jego powodów. A przecież czasami naprawdę wystarczy tylko powiedzieć: „Tak, pomyliłem się”.
Konfrontowanie swoich pomysłów
W 1975 roku profesor Stephen Hawking założył się z Kipem Thornem z Kalifornijskiego Instytutu Technologii, że w gwiazdozbiorze Łabędzia X-1 nie ma czarnej dziury. Hawking to jeden z najbardziej znanych astrofizyków na świecie, któremu sławę przyniosły właśnie badania nad czarnymi dziurami. Hawking swój zakład wytłumaczył w następujący sposób:
„Włożyłem wiele pracy w badania czarnych dziur i poszłyby one na marne, gdyby okazało się, że czarne dziury nie istnieją. W takim wypadku na pocieszenie wygrałbym zakład, co zapewniłoby mi czteroletnią prenumeratę pisma Private Eye. Jeśli czarne dziury istnieją, Kip będzie przez rok otrzymywać „Penthouse”.
W lecie 2011 roku polsko-amerykański zespół astronomów, którego liderami są dr hab. Krzysztof Belczyński oraz prof. dr hab. Tomasz Bulik z Obserwatorium Astronomicznego Uniwersytetu Warszawskiego potwierdzili istnienie czarnej dziury w tym gwiazdozbiorze.
Hawking jest znany nie tylko ze swoich osiągnięć naukowych, ale także z nieprzeciętnego humoru oraz odwagi w konfrontowaniu swoich pomysłów. Żadna z jego nielicznych pomyłek nie wpłynęła na pomniejszenie jego dorobku. A wręcz przeciwnie. Cieszy się on olbrzymim autorytetem i szacunkiem.
Dlaczego więc tak rzadko i z tak wielkim lękiem konfrontujemy nasze menedżerskie (i nie tylko) pomysły z pomysłami naszych podwładnych oraz osób na podobnym stanowisku? Przecież dzięki konfrontacji możemy:
- ulepszyć nasz pomysł, dzięki dokładniejszej identyfikacji jego słabych i silnych stron;
- lepiej zabezpieczyć się na wypadek różnych zagrożeń, których nie potrafiliśmy dostrzec jako twórcy;
- urealnić wiele działań, dzięki temu, że musimy dobrać sensowne argumenty przy konfrontowaniu pomysłów z innymi;
- i wreszcie wycofać się w porę z pomysłu, który mógł więcej przynieść zamieszania niż korzyści.
Ależ to są truizmy, o czym tu dyskutować – zapewne większości z Państwa ciśnie się do głowy podczas czytania powyższej listy. Na każdym kroku aż roi się od rad i podpowiedzi, z kim, kiedy i jak konfrontować nasze pomysły. Po co więc o tym po raz kolejny wspominać?
Otóż z konsultowaniem pomysłów jest podobnie jak z ograniczaniem słodyczy w naszym życiu. Wszyscy zdajemy sobie sprawę z tego, że należy mocno kontrolować i ograniczać jedzenie słodyczy. Ale niech tylko pojawi się przed nami ciepła, pachnąca szarlotka i… bez względu na to czy jesteśmy przed czy po obiedzie, trudno nam się oprzeć pokusie jej zjedzenia.
Słodycz unikania albo ograniczania do minimum konfrontacji jest podobnie kusząca. W tym wypadku jednak bardziej obawiamy się tego, co może się stać w wyniku niezjedzenia przez nas szarlotki, czyli co może się stać w wyniku konsultowania naszego pomysłu. A może dojść do:
- straty czasu w sytuacji, kiedy trzeba jak najszybciej przejść do działania;
- zagrożenia, że pomysł będzie odrzucony przez innych w celu obrony dotychczasowego sposobu działania;
- przejęcia pomysłu przez innych;
- przypisania sobie zasług przez innych, jako współtwórców naszego pomysłu;
To tylko przykłady „zagrożeń”, które mogą nas przekonywać do niekonsultowania się z innymi. Obawy te, w większości sytuacji są jednak tylko sprytnym wytłumaczeniem dla słodkiego smaku szarlotki. Z tym, że naszą szarlotką jest nasze ego. Ego, które zawsze znajdzie usprawiedliwienie, aby czerpać pełną satysfakcję ze zwycięstwa i nie dzielić się nim z innymi.
Zestawiając korzyści wynikające z konsultowania z korzyściami wynikającymi z unikania lub ograniczania konsultacji, widać wyraźnie, że jest to walka pomiędzy rozumem a emocjami. Odwieczna wewnętrzna walka człowieka.
Dosyć trudno poradzić sobie w sytuacji silnego przywiązania emocjonalnego do pomysłu lub kiedy projekcja sukcesu związanego z efektem naszego pomysłu dopinguje nas do dalszego działania.
Sytuacja jest szczególnie trudna dla menedżerów. I nie dlatego, że pomysły menedżerskie wiążą się z większą odpowiedzialnością, bo w życiu „pozazawodowym” ta odpowiedzialność czasami może być o wiele większa.
Menedżerowie to bardzo często osoby, które wybierane są na swoje stanowisko ze względu na specyficzne predyspozycje, silną osobowość, która pomaga im zarządzać zespołem w różnych sytuacjach. Są to więc często osoby silne emocjonalne, o mocnym ego, którym trudno jest poddać swój pomysł otwartej krytyce lub „odpuścić”, kiedy jest odrzucony przez innych.
Nawet najgorsza prawda jest lepsza od najlepszego kłamstwa
Zródło: Dreamstime.
Tomasz: Witaj Aniu, chciałbym porozmawiać z Tobą o moim udziale w projekcie analizy rynku. Od dwóch miesięcy staram się na ten temat z kimś konkretnie porozmawiać, ale każdy odsuwa to na później. Aniu, chciałbym w tym wziąć udział.
Ania: Ach, no tak… ale widzisz Tomku, projekt już się rozpoczął. Szkoda, że dopiero teraz się do mnie zgłosiłeś…
Tomasz: Ależ ja o tym trąbię od co najmniej dwóch miesięcy. Tobie też wspominałem o tym co najmniej dwa razy…
Ania: No tak, ale wiesz jak bardzo byłam zajęta. Ja naprawdę mam wiele jeszcze innych spraw na głowie…
Tomasz: Ależ zwróciłem się do Ciebie jako mojego szefa w nadziei, że mi pomożesz. A tymczasem słyszę, że znowu ciekawy projekt jest przez innych robiony, a ja muszę klepać te swoje słupki, bo nikt inny tego nie chce robić.
Ania: Tomku, wybacz, ale musisz widocznie się więcej starać. Udział w tym projekcie nie zależał ode mnie.
Tomasz: Ale przecież to Ty tu jesteś szefem…
Ania: Zobaczę co się da zrobić, ale nic Ci nie mogę obiecać.
Ciekawe, komu z Państwa te tłumaczenia coś przypominają? „Nie mam czasu teraz rozmawiać, to inni podejmują decyzję, masz potencjał, ale musisz się więcej starać, nic nie mogę obiecać, taka jest polityka firmy, nie będę z Tobą o tym dyskutował…”. Pewnie dorzucilibyście Państwo jeszcze co najmniej kilka podobnych wymówek. Zapraszam do kontaktu ze mną, chętnie stworzę ranking takich menedżerskich wymówek. 10 the best wymówek menedżera, czyli jak „spławić” podwładnego bez powiedzenia mu szczerze, o co chodzi. Winston Churchill mawiał, że dyplomata to człowiek, który dwukrotnie się zastanowi, zanim NIC nie powie. Menedżerowie więc mają z kogo brać przykład. Dodatkowo w umiejętnym omijaniu mówienia wprost pomagają nam umiejętności coachingowe. Coach to przecież osoba, która w rozumieniu wielu szkół, umiejętnie zadaje pytania, tak aby coachowany sam doszedł do „oświecenia”.
Anna powinna wiec zapytać: „Jak myślisz, dlaczego większość Twoich kolegów nie chce z Tobą rozmawiać?”. Albo: „Co mógłbyś zrobić inaczej, aby Twoi koledzy wzięli Cię do tego projektu?”. A na koniec wbić gwóźdź do trumny pytaniem: ”I jak Tomaszu się z tym czujesz?”. A wszystko po to, żeby nie powiedzieć kilku słów prawdy: „Wiesz Tomku, kiedy dobieraliśmy skład do tego projektu, zastanawialiśmy się także nad Twoją osobą. Jednak zadecydowaliśmy, żeby nie włączać Cię do tego projektu. Po pierwsze dlatego, że w poprzednich dwóch projektach, w których brałeś udział Twoje zaangażowanie, pomimo pierwotne dużych deklaracji, było minimalne. Ludzie musieli przejąć część Twoich zadań, bo jakość Twojej pracy była zdecydowanie niezadawalająca. Po drugie… Chciałbym, abyś w przyszłości brał udział w tego typu projektach, ale to będzie wymagało zmiany w…”.
Walter Scott powiedział: nawet najgorsza prawda jest lepsza od najlepszego kłamstwa. Każdy menedżer powinien wziąć sobie to do serca. Wymaga to jednak odwagi, aby zmierzyć się z zachowaniem i opinią podwładnego. Oczywiście możemy zmniejszać eskalację tych zachowań poprzez umiejętne komunikowanie informacji (zawsze szczere). Jednak nawet najlepsze techniki nie uchronią nas przed wybuchem niekontrolowanych emocji drugiej strony. Wybuchem, przed którym obawy powodują, że menedżerowie stosują mniej lub bardziej wyrafinowane techniki unikania szczerej rozmowy. A czasami po to, aby mieć święty spokój… Tylko czy to nie jest zwykłe tchórzostwo w stylu Francesco Schettino kapitana statku pasażerskiego „Costa Concordia”?
Refleksja
Jak kształtować i pielęgnować w sobie odwagę? Jak poradzić sobie z tymi wszystkimi emocjami, które ego tak sprytnie wykorzystuje w swojej obronie? Na pewno wielkim błędem byłoby tłumienie tych emocji. Wręcz przeciwnie, emocje są nam potrzebne do właściwego reagowania na otaczający świat i zdarzenia. Nadają mu koloryt, a działaniu właściwy kierunek. Wbrew potocznym opiniom emocje nie zakłócają działań, nie mącą rozumu, lecz są dla nas wskazówką, że to, co się dzieje jest ważne i trzeba działać. Emocje jednak pomagają tak długo, jak długo nie przejmują nad nami pełnej kontroli, i kiedy zagrożone ego nie przeobraża ich w lęk, złość czy frustrację. Owszem, są sytuacje, kiedy bardzo wysokie natężenie emocji jest zrozumiałe – np. w sytuacjach bezpośredniego zagrożenia życia. Jednak w życiu codziennym, gdy nie spotykają nas wydarzenia ekstremalne, każdy z nas powinien starać się umiejętnie „regulować” swoje emocje do poziomu umiarkowanego, to znaczy umieć „samouspokajać się”.
No tak, tylko znowu powraca pytanie, jak to zrobić? Odpowiedź nie jest prosta.
Przychodzi mi do głowy pewna anegdota o dziewczynie, która próbowała trafić na ulicę, na której znajdowała się filharmonia. Podeszła więc do pewnego starszego pana, który akurat w pobliżu spacerował i zapytała go: „Przepraszam Pana, jak trafić do filharmonii?”. Na to starszy pan odpowiedział: „Ćwiczyć, ćwiczyć i jeszcze raz ćwiczyć, a nie włóczyć się po ulicach”.
A tak na poważnie. Pewną podpowiedzią dla nas jak działać mogą być wyniki badań grupy naukowców z Uniwersyteckiego Szpitala Psychiatrycznego w Zurychu, które na początku tego roku zostały opublikowane w magazynie „NeuroImage”. Otóż badacze pod przewodnictwem Uwe Herwiga zbadali tzw. mechanizmy samoregulacji emocjonalnej, czyli umiejętność radzenia sobie z emocjami (samouspokajanie się). Odkryli, że wewnętrzny ogląd własnych emocji – w opozycji do poddawania się im – przy jednoczesnym wzroście aktywności struktur przedczołowych (odpowiedzialnych między innymi za świadomość i myślenie) powoduje zmniejszenie aktywności ciała migdałowego, które jest ośrodkiem emocjonalnym. Przekładając to na bardziej dostępny język, wychodzi na to, że dobrym sposobem na kontrolowanie własnych emocji jest świadoma ich obserwacja.
A więc czasami wystarczy refleksja nad własnymi zachowaniami i schematami oraz dokładne rozpoznanie mechanizmów reagowania w momentach, kiedy się pojawiają, po to, aby zacząć nimi „zarządzać”. Jakie to szczęście, kiedy to my zarządzamy mózgiem, a nie on nami ☺.
A więc ćwiczyć, ćwiczyć i jeszcze raz ćwiczyć obserwowanie swoich emocji i schematów, które je aktywują. Wiele z tych emocji już na skutek samej obserwacji zmniejsza swoje natężenie.
Pozwólcie Państwo, że na koniec przytoczę fragment wypowiedzi Ellen Langer, profesor psychologii na Harvard University, który ukazał się w tym roku w marcowym magazynie „Charaktery”:
„Po 35 latach badań okazuje się, że bezmyślność, którą rozumiem jako bezrefleksyjność (ang. mindlessness), jest niestety wszechobecna. Przez większość czasu jesteśmy „nieobecni” i bezrefleksyjni, i nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy.
Kolejne badania dowodzą, że zwiększenie refleksyjności (ang. mindfulness) powoduje poprawę kreatywności i kompetencji. Podnosi też poczucie szczęścia, poprawia zdrowie, a nawet przedłuża życie. Refleksyjność, którą badam, to po prostu dostrzeganie nowych rzeczy… Dostrzeganie nowości osadza nas w teraźniejszości i sprawia, że uświadamiamy sobie towarzyszącą nam nieodłącznie niepewność. Uświadomienie sobie, że wcale nie znamy czegoś tak dobrze, jak nam się wydawało, podtrzymuje nasze zainteresowanie i uwagę…
Wiele ograniczeń, które wydają nam się realne, tak naprawdę są wynikiem naszej bezrefleksyjności – mylimy bowiem stabilność naszego umysłu czy nastawienia umysłowego ze stabilnością zachodzących zjawisk. W świecie wciąż mają miejsce zmiany. Jeśli staramy się coś zatrzymać, to tracimy kontrolę”.
Pozostaje mi tylko życzyć nam wszystkim jak najwięcej refleksji w każdym momencie naszego życia.
Ilustracje: Dreamstime.com
