HR dla biznesu

Definicja 1

Human Performance Improvement to Systemowe podejście służące poprawie wydajności i zdolności grup i jednostek, obejmujące zestaw metod, procedur, a także strategii rozwiązania problemów, w celu wykorzystania okazji i szans związanych z działaniem ludzi w miejscu pracy oraz wynikami tego działania.

Definicja 2

Human Performance Improvement to Proces selekcji, analizy, projektowania, rozwijania, wdrażania oraz oceny programów stosowanych w celu wpłynięcia na zachowania i osiągnięcia ludzi w sposób najbardziej efektywny. Proces ten stanowi integralny układ trzech powiązanych ze sobą fundamentalnych „podprocesów”: analizy działań, analizy przyczyn i doboru rozwiązań (interwencji); może być zastosowany zarówno w odniesieniu do jednostek lub małych grup, jak i wielkich organizacji.

Definicja 3

Human Performance Improvement wykorzystuje szeroki zakres rozwiązań pochodzących z wielu innych dyscyplin, takich jak psychologia behawioralna, projektowanie systemów instruktażowych (instructional systems design), rozwój organizacji (organizational development) i zarządzanie zasobami ludzkimi. Jako takie, kładzie nacisk na szczegółową analizę obecnego i pożądanego sposobu działania, pozwala identyfikować przyczyny luki w działaniu, oferuje szeroki zakres rozwiązań (interwencji) służących poprawie działań, steruje procesem zarządzania zmianą i mierzy rezultaty.

Definicja 4

Human – jednostki i grupy wchodzące w skład organizacji
Performance – działania i mierzalne rezultaty tych działań
Improvement – proces i system ustawicznej popraw

Performance

Bardzo trudno jest przetłumaczyć na polski język słowo stanowiące sedno HPI, czyli „performance”. Performance w najnowszym słowniku Oxford-PWN jest tłumaczone z jednej strony jako „wykonanie”, z drugiej – jako „wyniki, osiągnięcia”. Podobnie praktycy HPI często podkreślają, że na słowo „performance” składają się dwa elementy: akcja, czynność (activity) oraz jej rezultat, wynik.

Wdrażając HPI w Polsce w ramach organizacji „HR dla Biznesu”, zdecydowaliśmy się na niepełne tłumaczenie słowa „performance” jako „działanie”. Założyliśmy, że działanie – w odróżnieniu od „zachowania” – akcentuje pewien cel, efekt czynności ludzkich (działamy zawsze w jakimś celu, „po coś”), więc jest najbliższe rozumieniu słowa „performance” w modelu HPI.

Trudność z przetłumaczeniem słowa „performance” prawdopodobnie oznacza, że nazwa modelu „Human Performance Improvement” podczas wykorzystywania go w Polsce powinna pozostać w oryginale – tym razem nie ze snobizmu czy anglojęzycznej mody, a wyłącznie ze względów praktycznych.

„Interwencja” czy „Rozwiązanie”?

Jeden z elementów podejścia HPI zakłada selekcję odpowiednich rozwiązań (interventions), których wdrożenie powinno ostatecznie doprowadzić do zlikwidowania luki w działaniach pracowników. Polscy praktycy doradztwa biznesowego czasem używają słowa „interwencja” w celu opisania rozwiązań wdrażanych w firmie. „Interwencja” to jednak słowo stanowiące element polskiej biznesowej nowomowy; wciąż ma raczej pejoratywne skojarzenia (dla wielu Polaków oznacza nagłą, czasem niepożądaną reakcję, zwłaszcza ze strony… służb mundurowych). Dlatego na razie pozostaniemy przy tłumaczeniu „rozwiązanie” (rozumiane jako „lekarstwo” służące poprawie sposobu działania pracowników).

„Luka” czy „Potrzeba”

Praktycy HPI jednoznacznie i konsekwentnie używają słowa „luka” (gap), raczej unikając słowa „potrzeba” (need). Luka jest obiektywną różnicą pomiędzy stanem obecnym i pożądanym. Potrzeba – to często subiektywne oczekiwanie określonych rozwiązań („Potrzebuję wyjechać na urlop”, „Potrzebuję nowego samochodu”, „Potrzebujemy nowego systemu zarządzania kompetencjami”) bez pełnego zrozumienia źródeł i przyczyn określonego stanu. Na przykład, wielokrotnie podkreśla się, że sformułowanie „analiza potrzeb szkoleniowych” jest niezgodne z duchem HPI – ważne jest nie to, jakich szkoleń potrzebują (domagają się) ludzie; ważne jest, jakie luki w działaniach trzeba zlikwidować (i wcale nie wiadomo, czy rozwiązaniem będą szkolenia – najpierw powinno się poznać lukę, potem zdiagnozować jej przyczyny, a dopiero później określać sposób jej zlikwidowania).

HPI czy HPT (Human Performance Technology)?

W prasie i na portalach wielokrotnie można spotkać obie wersje, opisujące w zasadzie to samo. ISPI lansuje HPT, ASTD – HPI. Trzeba przyznać, że słowo „technologia” (technology) jest bardziej konkretne i praktyczne niż słowo „poprawa”, „ulepszenie” (improvement) – technologia to przecież uporządkowany zbiór metod i narzędzi, a ulepszać można coś na chybił trafił i bez końca. Jednak w potocznym polskim rozumieniu, słowo „technologia” wciąż jest zarezerwowane dla hermetycznego świata „ponurych” inżynierów opracowujących systemy i maszyny, których 99 % społeczeństwa nie jest w stanie ogarnąć rozumem. Więc niezobowiązująco pozostajemy przy HPI.

ISPI

powstało w 1962 roku, zrzesza około 10 000 członków w 40 krajach. Misją ISPI jest rozwijanie i docenianie biegłości stosowania podejścia HPI oraz szerzenie tego podejścia. Misja IPSI jest ściśle dedykowana HPI, co jest niewątpliwym atutem tego stowarzyszenia. Słabością jest czasem zbyt technokratyczne, hermetyczne podejście do tematu ze strony teoretyków współpracujących z ISPI. ISPI organizuje doroczne konferencje (w Ameryce Północnej), wiele warsztatów, wydaje książki, czasopisma i newslettery (w wersji papierowej i elektronicznej). Prowadzi i nadzoruje najbardziej uznany proces certyfikowania praktyków HPI.

American Society for Performance Improvement

powstało w 1944 roku, zrzesza około 70 000 członków w 100 krajach (a więc słowo „American” w nazwie bardziej odnosi się do siedziby, niż geograficznego zakresu działania). Misją jest kreowanie… lepiej pracującego świata poprzez wyjątkową naukę i standardy działania. Już sama misja zdradza, że ASTD bywa mniej konkretne i „ścisłe” niż ISPI, ale też warto podkreślić, że podstawową (choć nie jedyną) sferą zainteresowań ASTD są rozwój i szkolenia pracowników, co zdecydowanie nie wyczerpuje obszaru zainteresowań praktyków HPI (a z drugiej strony zdarza się, że szczegóły związane z treningiem i rozwojem wykraczają poza obszar zainteresowania HPI). ASTD organizuje doroczne konferencje (w Ameryce Północnej), wiele warsztatów, wydaje książki, czasopisma i newslettery (w wersji papierowej i elektronicznej). Posiada swój polski oddział.

Wyjście od wskaźników i celów

Zamiast próbować wiązać obecne projekty z wskaźnikami i miernikami, zacznij od drugiej strony: Najpierw przeprowadź analizę celów biznesowych i wskaźników, a dopiero później zastanawiaj się, kto ma kluczowy wpływ na te wskaźniki, jakie są luki w działaniach tych osób, jakie są przyczyny tych luk i wreszcie – w jaki sposób można te luki zlikwidować (w nawiązaniu do potrzeb).

Koncentracja na działaniach ludzi

HPI podkreśla, że to, na czym nam zawsze finalnie zależy, to ludzkie działanie i jego efekt. Każdy cel i wskaźnik w organizacji powinien być właśnie „przetłumaczony” na język ludzkich działań (innymi słowy: „Jak konkretnie ta osoba powinna działać, aby dany cel został osiągnięty?”). Pozwala to uniknąć piętna wielu rozwiązań doradczych, wdrażanych obecnie w organizacjach, które koncentrują się na procesach i systemach, ale niezbyt sprawnie przekładają je na faktyczne działania pracowników

Analiza przyczyn

W 99 % przypadków w biznesie po zdiagnozowaniu potrzeb rozwiązania są dobierane intuicyjnie. HPI daje zestaw narzędzi do analizowania przyczyn (źródeł), dlaczego stan obecny odbiega od pożądanego. Dobre zrozumienie przyczyn pozwala na właściwe dobranie rozwiązań, najtrafniej likwidujących przyczyny luki.

Bardzo silne akcentowanie „partneringu” i etapu wdrażania.

Praktycy HPI najszybciej i najbardziej dogłębnie zdali sobie sprawę, że sukces rozwiązań zależy w mniejszym stopniu od jakości i trafności doboru, a w największym – od relacji z „Klientem” (jego zaufania i zaangażowania w projekt) oraz wdrażania i „pilnowania” przebiegu projektu.

HPI koncentruje się na rezultatach (efektach)

Nawet najbardziej błyskotliwy projekt nie jest wart wdrażania, jeżeli nie jesteśmy w stanie wykazać jego wpływu na biznes. Żeby było to możliwe, projekt powinien wychodzić od celu, wskaźnika lub problemu biznesowego.

HPI stosuje podejście systemowe

W niemal każdym przypadku, aby rozwiązać problem lub wykorzystać okazję, trzeba sięgnąć po rozwiązania z bardzo różnych dziedzin. Błędem jest osobne budowanie planów / strategii dla poszczególnych funkcji w organizacji.

HPI wnosi wartość dodaną

„Klient” powinien otrzymać nie tylko finalną wartość dodaną, wynikającą z wdrożenia projektu. Powinien także na bieżąco uzyskiwać „cząstkowe”, ale równie ważne korzyści wynikające z poszczególnych etapów procesu.

HPI lansuje działania na zasadach partnerskich

HPI wymaga pracy zespołowej – diagnoza luk jest niemożliwa bez udziału bezpośrednich przełożonych, a zrozumienie przyczyn luk i dobranie optymalnych rozwiązań może być generowane wyłącznie przez zespół specjalistów z różnych dziedzin. Wymaga to otwartej współpracy zarówno wewnątrz organizacji, jak i pomiędzy praktykami HPI.

6 uzupełniających standardów, wynikających z modelu HPI

• Systematyczne analizowanie luk
• Systematyczne analizowanie przyczyn niewłaściwego działania
• Systematyczne projektowanie rozwiązań (lub wytycznych do rozwiązań)
• Ustawiczne doskonalenie rozwiązań
• Systematyczne wdrażanie rozwiązań
• Systematyczna ewaluacja rezultatów i procesu